管理創新與信息化的協同推進，是一場相輔相成的企業內部推銷，只有先將管理創新的思想意識銷售出去，才可能讓信息化的具體措施真正落實。
弗戈博達（中國）數據服務中心在今年上半年完成了《2007年制造業ERP應用趨勢研究報告》，其中的數據顯示，上馬ERP的制造企業中，52.1%的企業認為ERP提高了項目管理能力，47.1%認為提高了員工的生產效率，24.3%認為改進了設備利用率，只有19.3%的企業認為ERP降低了運營成本。
這些數據提供了一個證據——雖然在有些領域的表現還不能盡如人意，但是ERP的上馬，確實為制造企業的管理創新提供了方向和方法。
類似的證據，我們在弗戈博達（中國）數據服務中心完成的另一份研究報告《2007年制造業MES應用趨勢研究報告》中同樣可以找到：上馬MES（制造執行系統）的制造企業中，66.7%認為降低了產品生產成本，63.6%認為降低了庫存的運送成本，48.5%認為減少了產品制造的提前期……
這些證據似乎無可辯駁地證明了這樣一條邏輯鏈的成立：信息化促進或實現了管理效率、成本節約等等業務元素的優化，而這些優化與信息化過程中融匯的管理創新思想不可分割，因此要想實現企業管理創新，一定要借助信息化手段。
邏輯本身沒有太大的問題，但是如果直愣愣地按照這個邏輯去做，問題就出來了——既然“想實現企業管理創新，一定要借助信息化手段”，很多管理者就想，使勁推動信息化不就好了嘛，推動完信息化，管理創新自然而然就實現了?？墒?， 這種做法會碰上什么結果呢？最常見的結果是，相當一部分跟信息化項目的實施沒有責任關系的人會認為，信息化項目的實施是管理層施加給他們的一個額外任務，并因此對伴隨信息化而來的大量管理革新產生或明或暗的抵觸情緒或行為。
怎么會出現這樣的問題？筆者認為，是因為企業的管理者搞錯了執行中的配合關系。信息化看起來是創新的手段，但其實往往在一開始，管理創新的第一個目標恰恰是推銷管理創新本身，希望單純地通過信息化規劃與實施來達成企業內管理創新的共識，是很不現實的！這種做法非但不能節省推進管理創新的各種成本，反而會因為信息化項目推進原因的不透明，而直接導致上面所說的抵觸情緒或者行為。
很多管理者以為，信息化是一場革命，革命一來，舊的管理習慣就會摧枯拉朽般地被消滅殆盡，新的管理思路水到渠成！筆者稱這些管理者為“大棒主義者”。揮舞大棒當然是很爽很颯的行為，但是人的群體在很多時候是極有韌性的群體，大棒打上去，是會產生預期的塌陷，但是大棒抽離之后，也必然發生適度的反彈。而無論是管理創新還是信息化，在很多要點上都必須是毫厘不差的，不斷產生的、多發性的反彈必然會影響管理創新以及信息化的效果，這就是為什么在上面調查數據的反面，依然有著47.9%的企業認為ERP對項目管理能力毫無幫助、52.9%認為ERP無助于提高員工生產效率、80.7%的企業不認為ERP降低了運營成本……
所以，不能單方面地考慮用信息化去推進管理創新，而應該同時考慮用管理創新去完成對信息化系統建設環境的鋪墊。管理創新與信息化的協同推進，是一場相輔相成的企業內部推銷，只有先將管理創新的思想意識銷售出去，才可能讓信息化的具體措施真正落實。毫無疑問，這種銷
售行為非常細致，因為它涉及到企業業務運作的各個層面。但是一旦銷售成功，執行者會發現，自己成功地創造了一種環境壓力——不是你要創新，而是所有的人都要創新——在這樣的環境下做管理創新，又怎么可能不成功呢？
