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        裝載機行業競爭形勢之殘酷，業內人士有目共睹，雖然眼下行業格局已漸趨明朗：柳工、臨工、龍工、廈工等四大龍頭遙遙領先，鯨吞大半市場，十余家中型企業分食剩下的小半市場，但相比幾年前，行業競爭壓力絲毫沒有減弱，生存環境更是愈加惡劣。由于企業間“知根知底”，缺乏技術區隔，品牌間的替換在各地廣泛存在，“城頭變換大王旗”、“各領風騷三五年”的現象也在不斷上演。
　　連日來，中國工程機械商貿網記者分赴全國多地進行市場走訪發現，即使貴為“四大龍頭”的裝載機品牌在各區域市場中的優勢也并非牢不可破，由于產品同質化嚴重加上惡劣工作環境下設備小毛病頻出，所以裝載機的質量口碑普遍不高，在此情況下，快捷周到的服務就成了各品牌爭奪市場的第一利器。某些二線品牌之所以能夠戰敗一線品牌，在某些區域市場占據優勢，所依靠的正是更為完善的網絡鋪設以及更為快捷的服務響應。
　　加強服務覆蓋、加快響應速度意味著成本投入的大幅增加，而裝載機利潤低下已成為各品牌所面臨的普遍問題，為此各地代理商開始另謀出路，將越來越多的精力投入到維修及配件銷售領域，競逐銷售后市場，以此拓展營利空間。在筆者看來，這不失為一招一舉兩得的妙棋，既贏得了用戶口碑，為進一步拓展市場做了良好鋪墊，同時更能在這一過程中實現贏利。
　　不過隨著競爭的進一步加劇，當更多的品牌選擇服務隨渠道下沉，當大家都開始拼殺后市場時，服務便成為各大品牌的常規競爭手段，其效用也將不再明顯。就像當初價格戰的興起，率先降價的企業確實可以在競爭中獲益，迅速從他人手中搶占市場，但當全行業都興起降價潮后，這一手段便徹底失去作用。
　　所以要想在激烈的市場競爭中勝出，最重要的其實還是“快人一步”——先把產品做好、先把性價比調到最優、先把服務做好，而從另一個角度來看，其實這就是“差異化”策略，比如當大家紛紛糾結于產品層面的競爭時，我另辟蹊徑，從加強服務入手，以此來贏得關注，贏得競爭。
　　但問題是，隨著時間的推移，最終當大家在產品、服務等各方面都趨于一致時，又該怎么辦？答案是推出差異化的新產品。

　　其實“差異化”最早就是體現在產品層面的，即根據市場需求研發生產出不同于市場現有產品的新產品，并借助其獨特性擺脫競爭，迅速打開市場。
　　裝載機行業里叉裝機的出現就是一個典型例子。
　　相對于經過約40年發展后幾近成熟的中國裝載機產品而言，出現僅有四五年的叉裝機的確稱得上是新生事物，甚至因為其應用場合的局限性（限于生產大塊石材的礦山或石材廠）而被絕大多數的裝載機生產廠家所忽略。

　　中國工程機械商貿網記者在市場走訪中發現，叉裝機的創意并非哪一個有先見之明的裝載機生產廠家所拍腦袋拍出來的，而是由礦山開采企業最先實踐出來的。應用于礦石開采的工程機械產品最初主要是挖掘機與裝載機，但由于要運輸大塊石料，裝載機的鏟斗不并適用，于是有用戶開始購買大噸位的裝載機，對其進行改造，將鏟斗改裝成叉子，以此來運送石材。自行改裝的設備其應用可靠性可想而之——自然是“弱不禁風”，故障頻頻，于是當有專業廠家幫他們完成了改裝這一步，并將各項性能進行了全面提升，從而推出叉裝機這一“全新產品”時，還用懷疑其受歡迎程度嗎？至于定價，沒有競爭對手的情況下，只需要考慮用戶的接受上限而已，其利潤空間自然非常可觀。

實踐告訴我們，作何產品都要經過四個發展時期：萌芽期、成長期、成熟期和衰退期，這四個時期中，對企業最有吸引力、風險最低、利潤空間最大的便是成長期了。在這個階段，雖然產品還有不盡完善之處，但是競爭少，等到了成熟期，越來越多的企業開始介入，競爭加劇，利潤空間也隨之大幅收縮，對于絕大多數企業而言，這一產品已經越來越形同雞肋了！
　　所以，越來越多的有士之士認識到，如今的時代已經不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，在正確的道路上快人一步就意味著領先一步。不過這個快是需要眼光的，如何快人一步，需要每個廠家去深入地探索思考，更需要研發人員深入一線，腳踏實地地去了解市場需求。
　　2005年來風行世界、備受稱道的競爭戰略之藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。企業更應該運用藍海戰略，這樣視線將超越競爭對手移向買方需求，企業可以憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
　　那么在裝載機這片紅海中飽受白熱化競爭困擾的您，可愿意冒一下險去尋找沒有競爭的藍海？