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　　作為具有耐用消費(fèi)品和工業(yè)品特征的電氣產(chǎn)品，低壓電器若以耐用消費(fèi)品定位推廣，在零售市場(chǎng)（家庭裝修小采購(gòu)）有出色表現(xiàn)，但往往在集團(tuán)采購(gòu)市場(chǎng)（大型建筑、廠礦企業(yè)等采購(gòu)市場(chǎng)）則很難令人滿意；反之亦然。究其原因，主要是因?yàn)閮蓚€(gè)不同層面市場(chǎng)之間存在推廣策略、價(jià)格互攏、渠道競(jìng)爭(zhēng)、銷售隊(duì)伍管理等矛盾導(dǎo)致。

　　可以看出兩者的需求有較大的差異性，在兩個(gè)層面上采用的營(yíng)銷模式也完全不同。在工業(yè)品市場(chǎng)，主要是集團(tuán)購(gòu)買，客戶集中，采購(gòu)人員也較專業(yè)。集團(tuán)采購(gòu)的訂單通常較大，營(yíng)銷模式可以采用面對(duì)面的拜訪、專業(yè)展銷會(huì)、小規(guī)模的技術(shù)交流會(huì)等形式；組織形式可以采用和民用銷售分開；采用不同的績(jī)效方法。而零售市場(chǎng)比較零散，必須采用諸如戶外廣告或店面廣告的形式。

　　針對(duì)集團(tuán)采購(gòu)市場(chǎng)的策略很多。

　　策略一：雙品牌戰(zhàn)略

　　雙品牌是很好的策略，獨(dú)立的銷售隊(duì)伍也很必要，要明確集團(tuán)采購(gòu)中的目標(biāo)市場(chǎng)，例如房產(chǎn)開發(fā)商、或裝修公司、或其他，從而整合產(chǎn)品，發(fā)掘優(yōu)勢(shì)，同時(shí)要為選定的目標(biāo)市場(chǎng)制定系統(tǒng)解決方案——對(duì)于客戶你要是賣解決方案而不僅僅是賣產(chǎn)品。

　　典型案例是TCL羅格朗、浙江天正。TCL羅格朗自2006年起執(zhí)行雙品牌戰(zhàn)略，羅格朗高端產(chǎn)品系列在市場(chǎng)上會(huì)和國(guó)際化品牌如ABB、施耐德、西門子進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而TCL-羅格朗品牌更適用本土的用戶需求，性價(jià)比更高，使羅格朗在中國(guó)更有競(jìng)爭(zhēng)力。而浙江天正則推出“天正”和“天e”兩個(gè)品牌，分別代表“富有活力，親和顧客”的綠色核心理念和精雕細(xì)刻、產(chǎn)品領(lǐng)先”的高端臻品定位。

　　需要注意的是，這種出于自身營(yíng)銷策劃、定位清晰的多品牌戰(zhàn)略和施耐德由于企業(yè)并購(gòu)造成的多品牌戰(zhàn)略是完全不同的，后者如果不經(jīng)過品牌整合就無(wú)法避免旗下品牌在同一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)廝殺的局面，必然傷及企業(yè)最終利益。事實(shí)上，正是鑒于此，2008年，施耐德電氣集團(tuán)全面啟動(dòng)了“品牌融合” 行動(dòng)，旨在將集團(tuán)旗下分屬不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各個(gè)產(chǎn)品品牌逐步融合為統(tǒng)一的旗艦品牌：“施耐德電氣”。

　　策略二： 單品牌多模式

　　在零售市場(chǎng)有了基礎(chǔ)后可以沒有必要像采用雙品牌戰(zhàn)略，但集團(tuán)采購(gòu)必須采用和零售市場(chǎng)不同的營(yíng)銷模式和銷售結(jié)構(gòu)。可以通過使用單一品牌共享品牌資源，細(xì)分產(chǎn)品系列，按不同的渠道設(shè)計(jì)研發(fā)不同的產(chǎn)品系列。產(chǎn)品的樣本按渠道系列分開制作，傳播不同的追述點(diǎn)。產(chǎn)品的包裝要有所區(qū)分，同時(shí)要設(shè)立渠道經(jīng)理及渠道銷售團(tuán)隊(duì)，采用不同的營(yíng)銷政策及服務(wù)，并設(shè)立不同的目標(biāo)考核政策及激勵(lì)制度。

　　典型案例是低壓電器行業(yè)巨頭施耐德，它擁有足夠的影響力，沒有必要采用雙品牌戰(zhàn)略。但是出于爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的目的，自1987年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，施耐德一直實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，并取得了很好的增長(zhǎng)。直到2008年5月，作為“品牌融合”行動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)具有里程碑意義的一步，首款“施耐德電氣”品牌的開關(guān)插座產(chǎn)品 – “S-Crafta蓮花系列”正式推出，標(biāo)志著施耐德電氣旗下廣為人知的“Clipsal奇勝”、“Merlin Gerin梅蘭日蘭”、“Merten莫頓”等裝置電器品牌逐步邁入“品牌融合”進(jìn)程，其產(chǎn)品系列的整合有利于讓客戶感覺到一種品牌形象上的統(tǒng)一，也體現(xiàn)了施耐德堅(jiān)持完成品牌整合實(shí)現(xiàn)單品牌多模式經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略意圖。

　　事實(shí)上同家公司的同類產(chǎn)品針對(duì)不同的需求市場(chǎng)采用雙品牌戰(zhàn)略是很有益處的：

　　（一）兩個(gè)牌子，兩套人馬，更有利于集中精力開拓各自的市場(chǎng)，并可采用兩種截然不同的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，單品牌則沒有這種靈活度。

　　（二）可在不同的市場(chǎng)建立清晰的品牌概念，增強(qiáng)識(shí)辨率，避免了不同市場(chǎng)采用同個(gè)品牌開拓容易產(chǎn)生的概念模糊，標(biāo)識(shí)不清的弊病。

　　（三）現(xiàn)在市場(chǎng)上同類產(chǎn)品品牌眾多，一個(gè)品牌只用于同一類的需求市場(chǎng)，有利于專業(yè)，精湛的品牌形象建立。

　　（四）雙品牌戰(zhàn)略有效的阻隔了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的放大，避免了單品牌在一個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)問題或受到?jīng)_擊，立刻漫及其他市場(chǎng)的缺陷。

　　但另一方面，分別針對(duì)個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)和集團(tuán)消費(fèi)市場(chǎng)，建立兩套銷售策略，兩套銷售班子都是正確的。但雙品牌策略一定會(huì)造成成本的大幅度上升，姑且假設(shè)兩個(gè)品牌都成功地樹立了形象，但到那時(shí)為建立新品牌而消費(fèi)的成本很有可能使這個(gè)策略得不償失。

　　因此，最要緊的其實(shí)是采用怎樣的競(jìng)爭(zhēng)策略。低壓電器這一市場(chǎng)已經(jīng)是過度競(jìng)爭(zhēng)并已經(jīng)早被先行的競(jìng)爭(zhēng)者瓜分，要進(jìn)入必須要有新的滲透策略。不妨在渠道上動(dòng)腦筋，拉攏更多市場(chǎng)參與者支持你。現(xiàn)在有一種營(yíng)銷模式叫“分享營(yíng)銷”——設(shè)法讓你的戰(zhàn)略合作伙伴賺更多的錢，而你在這個(gè)戰(zhàn)略合作體系中擔(dān)任核心角色：協(xié)調(diào)、支持、宣傳、增加客戶價(jià)值等等。這樣你不僅可占據(jù)市場(chǎng)有利地位，而且不必建立龐大的銷售隊(duì)伍，也不必在價(jià)格和供貨條件上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼得魚死網(wǎng)破。