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    受全球需求增長的驅(qū)動，全球能源和能源密集型大宗商品的供應(yīng)商正在大力追加對電廠、石油鉆塔、鋼廠以及其他資本項目的投資。其中，許多項目規(guī)?？涨?，技術(shù)復(fù)雜程度也前所未見。這些動輒數(shù)十億美元的項目成功交付不容有失，其必然結(jié)果是，所有資產(chǎn)密集型行業(yè)為爭奪所需要基礎(chǔ)材料、設(shè)備和人才的競爭白熱化。

    有效管理和監(jiān)督那些為項目提供物品和服務(wù)的承包商，對于實現(xiàn)資本項目的最大經(jīng)濟價值始終至關(guān)重要。例如，在發(fā)電或石油行業(yè)，高達3/4的典型項目預(yù)算都用在了那些負(fù)責(zé)提供工程設(shè)計、采購、施工和項目管理服務(wù)的承包商上面。如今的市場環(huán)境，競爭愈演愈烈，延誤和錯失良機的代價越來越高，這更加凸顯了一流承包管理的重要性。

    一方面，許多資產(chǎn)所有者受困于此，顯得舉步維艱。一些企業(yè)孤立地看待每個資本項目，單獨為其定制資源，沒有將各個項目團隊的承包工作與企業(yè)的長期資本戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。還有些企業(yè)輕率地簽訂了協(xié)議，作繭自縛，選擇了不當(dāng)?shù)某邪Ｊ剑蚴清e誤地判斷了資本項目涉及的風(fēng)險、組織資源或技能。這些失誤可能導(dǎo)致企業(yè)錯失良機，項目大幅延誤，成本超支數(shù)億美元。

    與此形成對照的是，少數(shù)資產(chǎn)所有者諳熟承包之道，因更好的項目設(shè)計、更低的成本和更少的延誤而受益匪淺，從而贏得了重大的競爭優(yōu)勢。為了在多個項目間實現(xiàn)整體的效率，這些企業(yè)對工程活動實行了標(biāo)準(zhǔn)化，并且改進了程式化的承包模式，從而可以根據(jù)項目所需的特定技能和經(jīng)驗來考量每個項目的經(jīng)濟效益。同時，與那些不那么成功的同類企業(yè)相比，他們還想方設(shè)法強化了那些希望與自己合作的承包商彼此之間的競爭，做了更為細(xì)致的風(fēng)險評估。最后，他們還投資于人才發(fā)展，并鼓勵跨職能部門的合作，以幫助自身資本項目實現(xiàn)最大的凈現(xiàn)值 (net present value, NPV)。

    考察這些企業(yè)所采取的方式不僅能為能源和能源密集型大宗商品的供應(yīng)商提供借鑒，而且也能使高科技、電信和汽車等資產(chǎn)密集型行業(yè)從中汲取相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)。同時，這些經(jīng)驗教訓(xùn)對于開展大型基礎(chǔ)設(shè)施項目的公共部門和私營機構(gòu)以及尋求從這些項目中盈利的投資者來說也頗有裨益。

    不斷變化的環(huán)境

    發(fā)展中世界的經(jīng)濟增長以及全球?qū)δ茉醇澳茉疵芗痛笞谏唐沸枨蟮脑鲩L在為資產(chǎn)密集型行業(yè)創(chuàng)造了巨大機遇的同時，也使得對基礎(chǔ)材料、服務(wù)和設(shè)備的需求出現(xiàn)了大幅增長。結(jié)果，承包支持比以前更難獲取。在一些情況下，這一問題可能改變項目的經(jīng)濟效益。例如，在加拿大西北部，為了開發(fā)該地區(qū)的油砂項目，各企業(yè)對相關(guān)勞動力的爭奪也不斷加劇，承包商所用的工人工資一路飆升。類似地，在采礦業(yè)，卡車、輪胎和其他設(shè)備的供應(yīng)延誤，導(dǎo)致全球的新礦開工時間大幅推遲，考慮到大宗商品的價格不斷創(chuàng)歷史新高，這樣的推遲代價是極為高昂的。這樣的壓力將持續(xù)存在。全球資本支出在2008到2013年間預(yù)計將超過71萬億美元，比2002到2007年間的資本支出水平增長約1/3。許多資產(chǎn)密集型行業(yè)的資本支出將增長50%~80%（圖1）。

         

    實際資本構(gòu)成總額（十億元）

    競爭加劇將加大不良決策導(dǎo)致的損失，在有些情況下，將使得企業(yè)更有可能作出不良決策1。例如，一家能源企業(yè)在強大的壓力下，為了爭取一項環(huán)境改造項目所需的稀缺工程支持，而過快地采納了一個看起來成本最低的承包模式2。但是，交易敲定后，該能源企業(yè)失去了與承包商議價的能力，先前未明確的成本開始升高。更糟糕的是，該能源企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于承包合同未包含對承包商進度延誤實施的有力懲處措施，承包商一再地將自己最好的人員派去為該能源企業(yè)競爭對手的項目效力。這些因素導(dǎo)致了數(shù)億美元的額外成本，并使得項目延誤了近一年時間。

    此外，項目的數(shù)量、規(guī)模、范圍和復(fù)雜程度都有所增加，從而進一步加大了資產(chǎn)所有者的投入和風(fēng)險。例如，苯乙烯等石化產(chǎn)品的計劃增加產(chǎn)能比上一個經(jīng)濟周期幾乎翻了一番。一些國家規(guī)劃中的電站的發(fā)電量高達傳統(tǒng)電站的3倍。在石油行業(yè)，20世紀(jì)90年代，一個涉及海底立管3的典型近海項目的成本可能在3000萬5000萬歐元之間，而如今，更深更遠的海域中的同類項目成本可能高達6億到9億歐元。

    此外，由于可以用來降低風(fēng)險的方法減少了，資產(chǎn)所有者如今所承擔(dān)的風(fēng)險規(guī)模和范圍都有所增大，從而加大了其財務(wù)風(fēng)險。在20世紀(jì)80年代和90年代，相對較小的投資規(guī)模使得資產(chǎn)所有者對工程設(shè)計、采購和施工 (engineering, procurement, and construction, EPC) 總承包商擁有議價能力，能最終談成非常有利的固定價格合同4。而如今，這種做法已很難行得通。實際上，大多數(shù)承包商如果不堅持要求高額的溢價來應(yīng)對可能出現(xiàn)的最壞情形，就無法承受與如今超大型項目相關(guān)的巨大風(fēng)險。

    隨著風(fēng)險成倍增加，許多資產(chǎn)所有者面對多個項目已捉襟見肘。在有的企業(yè)，項目管理技能減退了。不妨來看看歐洲和北美的電站，尤其是核電站的情形。一些電力企業(yè)近二十年來都未進行過重大投資，部分的原因是規(guī)劃和施工的周期太長。在一家電力企業(yè)，由于缺乏系統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗，在新電站的設(shè)計過程中無法及早吸收有相關(guān)操作背景的員工。結(jié)果，項目團隊在選擇重要組件的具體規(guī)格時主要考慮的是降低成本和確?？焖侔惭b，卻未能認(rèn)識到這些好處從長期來看會被低效運行所抵消。

    同時，由于文化上的因素，最明顯的例子是許多資產(chǎn)所有者過分專注于工程設(shè)計方面，而造就了一個沒有對商業(yè)技能給予足夠重視的行業(yè)環(huán)境，這往往會造成非常不利的后果。例如，一家工業(yè)企業(yè)的工程師將一座新電站的參數(shù)設(shè)定得非?？量?，結(jié)果導(dǎo)致其中一個關(guān)鍵設(shè)備只有兩家供應(yīng)商可以提供；而如果采取更合理的方法，本來可以有50個供應(yīng)商可供選擇。這大幅限制了投標(biāo)的競爭力。

    這類事例比比皆是，但也有一小部分企業(yè)成功避開了這些麻煩?？疾焖鼈儾捎玫某邪绞侥転樗匈Y產(chǎn)所有者提供借鑒。

    要有戰(zhàn)略眼光

    一些資產(chǎn)所有者在尋求最大程度優(yōu)化工程設(shè)計、成本和時間進度的時候，只是孤立地看待各個項目，而沒有充分考慮到各當(dāng)前項目之間或是與未來項目之間的潛在關(guān)聯(lián)性。相比之下，業(yè)績卓越的企業(yè)往往能深刻理解自身資本戰(zhàn)略并清楚地意識到當(dāng)前的項目會如何影響自身未來的項目，并將承包方式的確定建立在這樣的基礎(chǔ)上。

    例如，一些領(lǐng)先的原油企業(yè)在近海浮式采油船只的工程設(shè)計和建造上采用了標(biāo)準(zhǔn)化的方式。這些船只建在高效且可復(fù)制的平臺上，運行效率并沒有針對具體油田定制的船只那么高。但是，標(biāo)準(zhǔn)化使得資產(chǎn)所有者可以更快地開采多個油田；考慮到油價走高，這么做最終能帶來更多盈利（一個日采 1.5 億桶原油的平臺，使用標(biāo)準(zhǔn)化方式，比起定制方式，首桶原油最多可提前 7 個月開采出來）。標(biāo)準(zhǔn)化也為原油企業(yè)以及其他相關(guān)方削減了成本。例如，我們觀察了一家造船公司建造4艘類似船只的過程，發(fā)現(xiàn)從第一艘到最后一艘共花費的時間比傳統(tǒng)方式縮短了1/3。關(guān)鍵是每一艘船只都在同一工場中建造，從而使得在建造后面的船只時可以最大程度地吸取前面的經(jīng)驗教訓(xùn)。

    類似地，一家歐洲電力企業(yè)通過與同一承包商的反復(fù)合作，使其建造鍋爐裝配件和其他主要元件的方法達到了最高的效率。這家企業(yè)預(yù)先在地面而不是在吊車上裝配鍋爐元件，使用成本較低的固定吊車而不是昂貴的移動吊車，并搭建了移動平臺以使得工人可更快地裝配元件；通過這些措施，該企業(yè)裝配第二個鍋爐所需的勞動力成本比第一個鍋爐下降了1/3。結(jié)果，項目比計劃進度提前數(shù)個月竣工。

    像上述電力企業(yè)這樣，需要同時開展多個項目的企業(yè)，不妨也效仿他們的做法，要有長遠眼光，加強與關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系。這種關(guān)系有助于資產(chǎn)所有者削減成本、獲得所需的產(chǎn)能，并有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。我們來看一家石油企業(yè)的經(jīng)歷，該企業(yè)的項目團隊與一家 EPC 總承包商達成了一項交易，聘請該承包商為其建造一系列油輪。該企業(yè)與承包商簽訂了固定總價協(xié)議，協(xié)議總價包含鋼材和其他原材料的成本。但是，這家石油企業(yè)認(rèn)識到，建造一系列油輪的計劃，使得他們對鋼材生產(chǎn)商擁有強大的議價能力，這一能力是承包商所不具備的。

    于是，該石油企業(yè)沒有讓承包商與鋼材生產(chǎn)商去打交道，而是利用其建造多艘油輪的計劃議定了一個優(yōu)惠的價格，自己直接采購了油輪所需的鋼材。這一舉措降低了該石油企業(yè)的成本，因為鋼材在油輪的總成本中占40%-50%，同時也使得那家 EPC 總承包商免受鋼材價格攀升帶來的財務(wù)風(fēng)險，因此也受益匪淺。增強此類項目對于合作伙伴的吸引力，是面對如今緊張的供應(yīng)環(huán)境的一項重要的考慮因素。我們研究的一家北美電力企業(yè)也采用了類似的方式，使旗下一座新電站的鋼材成本削減了1/3。

    一些企業(yè)利用其與供應(yīng)商發(fā)展的關(guān)系來激發(fā)創(chuàng)新。例如，一家原油企業(yè)與專業(yè)供應(yīng)商發(fā)展了密切而長期的合作伙伴關(guān)系，從而達到了改善自身深海作業(yè)技術(shù)的目的。還有一家石油企業(yè)對其各個項目的任務(wù)做了先后排序，從而減少了供應(yīng)商數(shù)量，但同時與選定供應(yīng)商的關(guān)系也更為密切。該企業(yè)通過與這些供應(yīng)商簽署的框架協(xié)議（一系列長期協(xié)議），從而使鉆井和其他項目元素的生命周期成本降低了30%，并使得采購流程比傳統(tǒng)流程縮短了3個月。

    項目層面

    頂尖企業(yè)通過3種方式使他們的各個項目實現(xiàn)最大價值：為交易創(chuàng)建優(yōu)化的交付模式；精心安排合同授予過程以確保供應(yīng)商之間充分競爭；設(shè)計合同結(jié)構(gòu)使得供應(yīng)商的激勵機制與自身的激勵機制保持一致。

    正確的模式

    如果資產(chǎn)所有者選擇了不當(dāng)?shù)某邪Ｊ?，那么，即使有為項目的商業(yè)論證提供最佳的技術(shù)理念或情境分析，也會變得毫無價值。3種原型模式占了主導(dǎo)地位（圖2），但頂尖的資產(chǎn)所有者會通過優(yōu)化供應(yīng)商的可用性、周詳考慮對成本和進度的各種影響以及清楚地界定自身角色來，對這些原型模式加以調(diào)整。此類資產(chǎn)所有者會確定項目的哪個參與者能最好地執(zhí)行項目的各個組成部分，并仔細(xì)考慮供應(yīng)商所承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險水平。

         

    我們來看一個能說明問題的案例。這是一家跨國鋼材生產(chǎn)企業(yè)，正在一個先前未涉足過的地方建造一座鋼廠。雖然這家企業(yè)對于管理國內(nèi)的新建項目經(jīng)驗豐富，但項目團隊對于在新的地方開展新建項目并不得心應(yīng)手，于是設(shè)想與單個承包商達成固定總價交易，以求實現(xiàn)各項節(jié)約。但是，該鋼材生產(chǎn)企業(yè)在考察這個方案時認(rèn)識到，固定總價合同無助于該企業(yè)利用自身在設(shè)備工程和其他領(lǐng)域的優(yōu)勢。更糟糕的是，它認(rèn)識到合同的規(guī)模之大，使得它必須向承包商支付百分比達到兩位數(shù)的風(fēng)險溢價。由于只有少數(shù)幾家 EPC 總承包商能承接規(guī)模、復(fù)雜程度和風(fēng)險如此之大的項目，因此總包價格將比分包模式更高。該鋼材生產(chǎn)企業(yè)最終確定，總價式交易會使項目的資本成本過高，可能不會得到公司董事會的支持。

    于是，該企業(yè)對承包模式進行了改進，在預(yù)算與自身能力之間取得了平衡。首先，他們考察了項目的范圍，并確定了與項目生命周期各個階段（從工程設(shè)計到施工進度升級乃至批量投產(chǎn)階段）相關(guān)的每項任務(wù)的“自然責(zé)任人”。這一分析也幫助該鋼材生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了打包一些任務(wù)的機會，從而使得這些任務(wù)對供應(yīng)商來說更具吸引力。這家鋼材生產(chǎn)企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，于是選擇了與當(dāng)?shù)匾患抑墓こ淘O(shè)計局合作。由于企業(yè)自身在設(shè)備和相關(guān)采購領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，他們選擇自己來處理這些任務(wù)。他們還自己承擔(dān)起了項目的整體管理工作；而考慮到深入了解當(dāng)?shù)毓?yīng)商情況有助于確保項目的高質(zhì)量，他們?nèi)〉昧水?dāng)?shù)匾患沂┕す芾砉镜闹С?。雖然這一方式的好處要到項目竣工時才能全部顯現(xiàn)，但管理者表示，這一方式有助于該企業(yè)獲取關(guān)鍵技能，改善了其與設(shè)備供應(yīng)商的關(guān)系，同時資本成本也將控制在可接受的水平。

    健全的合同授予過程

    一旦承包模式的基礎(chǔ)方案確定，就可以招標(biāo)了。大多數(shù)資產(chǎn)所有者所做的只是簡單的議價工作。但頂級資產(chǎn)所有者會遵循精心安排的合同授予過程，使得它們既可以全面觀察與供應(yīng)商的潛在互動，又可以保持整個授予過程的透明度，以確保充分競爭以及投標(biāo)的質(zhì)量。

    作為整個過程的一部分，聰明的企業(yè)會透徹了解從承包商的角度來看，簽約意味著什么。這些資產(chǎn)所有者花大力氣找出在哪些領(lǐng)域中設(shè)計、成本或其他方面的不確定性可能在將來引起麻煩，并努力解決這些問題（例如，當(dāng)需要采用聯(lián)合簽約的方式時，確定每個供應(yīng)商將扮演的角色）。此外，聰明的企業(yè)會在過程的初期就接洽不同的供應(yīng)商，激發(fā)他們之間的相互競爭，發(fā)現(xiàn)新的理念和標(biāo)準(zhǔn)化的機遇。由于在設(shè)計階段設(shè)定過分具體的規(guī)格，往往會讓承接能力成為限定承包商數(shù)量的門檻，從而人為抬高成本，因此，頂尖的資產(chǎn)所有者會放寬規(guī)格的范圍，以提高自身的議價能力并吸引更多的供應(yīng)商。它們也通過其他方式來做到這一點。例如，我們知道有一家工業(yè)企業(yè)在遇到潛在供應(yīng)商對項目所在地區(qū)缺乏了解時，會幫助其掌握當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和當(dāng)?shù)夭少彵壤?，或者重新?guī)定工程設(shè)計的規(guī)范要求，以增加參與競標(biāo)的潛在承包商的數(shù)量。

    但是，所有這些都需要時間。相比之下，績效平平的企業(yè)往往會精簡它們的合同授予過程以求彌補項目其他階段損失的時間，因此過早地將自己陷在了不夠理想的交易中，失去了議價能力。典型的例子是，一家能源企業(yè)為加快項目進度，根據(jù)電站的初步設(shè)計匆匆忙忙將一座電站的施工合同授予了承包商。但是，結(jié)果不但沒有加快進度，反而由于缺乏清晰界定，這家企業(yè)后來不得不重新洽談合同，最終接受了45%的成本溢價，項目因此而被延誤了9個多月才破土動工。與此形成對比的，一家業(yè)績卓越的電力企業(yè)在為其新電站的渦輪招標(biāo)時，花了相當(dāng)多的時間來規(guī)定項目的具體性能要求，考察交付期、維護成本和設(shè)備效率等各種商業(yè)因素，從而成功地找到了一個能使項目價值最大化的合作伙伴。誠然，這個合作伙伴報的價格并不是最低的，但該資產(chǎn)所有者如果采用另外兩項看似成本更低的方案，都會降低項目的凈現(xiàn)值（圖3）。

         

    敲定交易

    頂尖的資產(chǎn)所有者在設(shè)計合同條款時會集中關(guān)注那些影響成本、進度和業(yè)績的關(guān)鍵性風(fēng)險因素以及與合作伙伴的次級供應(yīng)商相關(guān)的風(fēng)險。他們制定的條款簡單而透明，并且會通過建立適當(dāng)?shù)募顧C制讓各項任務(wù)的“自然責(zé)任人”分擔(dān)風(fēng)險，從而在供應(yīng)商中培育以績效為導(dǎo)向的思維。

    類似地，這些資產(chǎn)所有者會建立能系統(tǒng)地評估和消除風(fēng)險的模式，從而確保合同不會忽視任何重要的風(fēng)險或無意間使得供應(yīng)商承擔(dān)它們無法合理承受的成本。

    謹(jǐn)慎的分析有助于資產(chǎn)所有者確定其 EPC 總承包商在合同中提出的勞動力風(fēng)險溢價是否過高。然后，資產(chǎn)所有者便可利用這一信息專門為合同設(shè)定激勵方案，確定一個對交易雙方都合理并且能優(yōu)化資產(chǎn)所有者成本的標(biāo)準(zhǔn)，承包商如果能將成本控制在這個標(biāo)準(zhǔn)以下，便能獲得獎勵。與此形成對比的是，有家鋼材生產(chǎn)企業(yè)未能考慮相關(guān)風(fēng)險，因為合同未具體規(guī)定哪家企業(yè)負(fù)責(zé)辦理通關(guān)手續(xù)和支付進口關(guān)稅，結(jié)果造成海關(guān)扣留項目竣工所必需的重要貨物，導(dǎo)致重大延誤并與供應(yīng)商發(fā)生了糾紛。
人才的力量
  
    領(lǐng)先資產(chǎn)所有者的卓越之處，也體現(xiàn)在他們組織承包的方式以及對人才的重視程度上。首先，他們認(rèn)識到良好的決策需要一個具備合作氣氛的環(huán)境，各項目團隊?wèi)?yīng)能從中獲取最佳的信息和專業(yè)知識及技能。這一點可能不言自明，但在實踐中，許多項目團隊都沒能在整個項目生命周期中從采購和其他職能部門吸收專業(yè)人員，或者錯誤地為團隊配備了相對缺乏經(jīng)驗的采購人員和職能代表。他們經(jīng)常將重大的承包決策留給工程師來做，而工程師雖然技術(shù)嫻熟，卻往往缺乏商業(yè)眼光。

    與此形成對比的是，頂尖的資產(chǎn)所有者會確保員工從承包階段一啟動就持續(xù)參與融資、采購、營銷甚至工廠運營的全過程。工廠經(jīng)理和其他運營專家會幫助項目團隊判斷各種設(shè)計和工程方面的取舍將會導(dǎo)致的實際差異，從而可以防止資產(chǎn)所有者做出貌似可降低資本成本或加快進度而實際上卻無意間降低了凈現(xiàn)值 的決策。專業(yè)采購人員的可貴之處在于能夠從外部市場的角度看問題，這可以改善項目的經(jīng)濟效益。例如，有一家資產(chǎn)所有者的采購團隊通過與供應(yīng)商召開研討會，為項目團隊收集了眾多創(chuàng)意和想法。還有一家企業(yè)使用了稱為“采購進度控制表”的簡單可視化顯示板來概括其承包活動，并以圖表形式顯示各個承包合同的進度。這些進度顯示板幫助資產(chǎn)所有者確定了各項工作的優(yōu)先順序（從而防止了可能的延誤），并且有助于協(xié)調(diào)其各項風(fēng)險管理活動。

    有一家資產(chǎn)所有者的高級主管決定在戰(zhàn)略規(guī)劃討論會中明確地將項目團隊與其業(yè)務(wù)部門相提并論，以此來提高其項目團隊的地位并吸納新秀員工。他們畢竟代表著損益表上20億美元的資產(chǎn)！——一旦從這種角度看待項目團隊，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)就不得不更謹(jǐn)慎地考慮項目團隊的人員編制，并最終幫助該公司改善了自身技能基礎(chǔ)。

    全球?qū)δ茉春湍茉疵芗痛笞谏唐返男枨笕找嬖鲩L，催生了對大型資本項目的投資浪潮。這一投資潮在為資產(chǎn)所有者帶來巨大機遇的同時，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在這樣的市場環(huán)境下，那些能從這些項目所需的物品、設(shè)備和服務(wù)承包中獲取最大價值的企業(yè)將贏得巨大競爭優(yōu)勢。

    作者簡介：

    Thomas Hundertmark是麥肯錫休斯敦分公司董事；André Olinto do Valle Silva是麥肯錫里約熱內(nèi)盧分公司董事；Jeff Shulman是麥肯錫達拉斯分公司董事。

    注釋：

    1牛津大學(xué)賽德商學(xué)院 (Sa?d Business School) 最近對英國100多名項目經(jīng)理和計劃經(jīng)理開展了一項調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，48%的大型計劃（整體周期超過5年并且預(yù)算接近10億美元的相關(guān)項目組合）的招標(biāo)不當(dāng)，而且50%以上的計劃沒有安排正式的審計。

    2本案例中的模式是成本加成定價法，在這種模式下，項目所有者會為承包商報銷其產(chǎn)生的所有成本開支，然后加上利潤款。

    3立管是石油鉆井平臺與海底相接的物理設(shè)備，是近海石油開采的關(guān)鍵設(shè)備。

    4這樣的做法對承包商和供應(yīng)行業(yè)產(chǎn)生了惡劣的影響。例如，從2000到2006年，全球前10大石油工程技術(shù)與設(shè)計公司的凈利潤減半，而全球前10大石油企業(yè)的凈利潤則增長了近兩倍。