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    非理性的思維方式不僅會影響個人的經(jīng)濟決策，而且也會影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。麥肯錫的全球調(diào)查結(jié)果凸顯了那些做出成功戰(zhàn)略決策的企業(yè)所采取的正確做法，同時也揭示了這些企業(yè)在做出戰(zhàn)略決策時存在的缺陷。

    自從行為經(jīng)濟學在近30年前初創(chuàng)之日起，它就顛覆了經(jīng)典經(jīng)濟學理論的基本前提——認為個人將總是理性地采取行動，以獲得可能的最佳結(jié)果。如今，事實已經(jīng)清楚地表明，個人的反常行為和群體心理可以導致個人和組織的非理性決策，從而造成并不理想的結(jié)果。即使是最優(yōu)化設計的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也未必總是會產(chǎn)生最佳決策。麥肯錫最近進行了一項調(diào)查，試圖評估企業(yè)中最常見的管理偏見出現(xiàn)的頻率和程度。我們還特別要求高管們列舉一項所在企業(yè)最近做出的、具有明確的滿意或不滿意結(jié)果的戰(zhàn)略決策，重點關注各種偏見對戰(zhàn)略決策可能產(chǎn)生的影響1。
 
    從調(diào)查結(jié)果可以明顯看出，令人滿意的結(jié)果與較少的偏見有關，而這要歸功于充分的討論、對事實的客觀評價，以及對企業(yè)能力實事求是的評定。此外，有幾種做出成功決策的清晰途徑也顯而易見。但是，即使在決策獲得了滿意結(jié)果的情況下，高管們?nèi)匀涣信e了所在企業(yè)并未完全達到預期結(jié)果的幾個領域，例如，使激勵措施與戰(zhàn)略目標保持一致，以及預測競爭對手的反應2。另一個值得注意的結(jié)果是，無論在調(diào)查中描述的特定決策的結(jié)果如何，通常做出正確決策的企業(yè)對自身執(zhí)行能力的關注程度都要比其他企業(yè)更高。

    注釋：

    1《麥肯錫季刊》于2008年10月進行了此次調(diào)查，共收到代表全球各個行業(yè)、地區(qū)和職能專業(yè)的2,207名高管的回復。

    2這與另一次關于企業(yè)如何應對競爭的調(diào)查結(jié)果相吻合。請參見“麥肯錫全球調(diào)查：企業(yè)如何回應競爭對手”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)站，2008年5月。

    當結(jié)果令人滿意時

    大多數(shù)企業(yè)都在努力使自己制定戰(zhàn)略決策的流程盡可能嚴密而精確。而且，當高管們對自己決策的結(jié)果感到滿意時，他們往往對所在企業(yè)的決策流程在避免各種偏見的做法給予很高的評價，盡管在決策過程中確實存在某些偏見（圖表1）3。

    戰(zhàn)略決策獲得了滿意結(jié)果的企業(yè)是以幾種不同的方式來避免偏見的，高管們的應答中顯示出了三個明確的主題。第一個主題是評估：在對結(jié)果感到滿意的企業(yè)中，高管們對自己的流程在評估方面的表現(xiàn)評價很高，其中包括：預測需求和競爭對手的反應；評定企業(yè)自身的能力；以及為特定的決策定制評估方法。

    第二個主題是流程：對結(jié)果感到滿意的企業(yè)高管對自己的決策流程也給予了很高評價，其中包括：尋找相反的證據(jù)和確保決策者獲得所有的關鍵信息；允許發(fā)表反對意見；詳盡地評審業(yè)務狀況（即使高管人員非常贊同該決策）；以及確保真正具有創(chuàng)新性的創(chuàng)意能上達高管層。

    第三個主題是對目標的關注：對業(yè)務結(jié)果感到滿意的受訪高管對以下選項的滿意程度也很高：使激勵措施與戰(zhàn)略目標保持一致；在綜合考慮財務目標與戰(zhàn)略目標的基礎上進行決策；以及在決策時綜合考慮短期目標與長期目標。

    還有一點值得注意：那些認為自己的戰(zhàn)略決策總體質(zhì)量不錯的企業(yè)高管比其他人更有可能表示，為了做出特定的決策，企業(yè)對自身能力的評定是實事求是的，無論這種決策的結(jié)果是好還是壞（圖表2）。事實上，對于那些決策流程總體質(zhì)量很好的企業(yè)，對自身執(zhí)行能力進行實事求是的評估是排名第三高的行為，無論這一特定決策是否獲得了令人滿意的結(jié)果。而對于那些決策總體質(zhì)量欠佳的企業(yè)，實事求是地評定企業(yè)的執(zhí)行能力被對決策結(jié)果表示滿意的受訪高管排在第六位，被對決策結(jié)果不滿意的受訪高管排在十位。

    注釋：

    3雖然在受訪者中有一個眾所周知的傾向，即當他們認為自己總體上表現(xiàn)不錯時，他們對自己或自己的企業(yè)在具體細節(jié)上的表現(xiàn)也會給予較高評價。但是，通過調(diào)查中在偏差程度上的差異，仍然能夠清楚地了解受訪高管認為自己在哪些方面做得比較好，而在哪些方面做得不夠好。

    存在的缺陷

    那些對決策結(jié)果不滿意的企業(yè)高管通常對他們自己的總體表現(xiàn)評價較低。正如人們預料的那樣，與那些對自己的業(yè)務結(jié)果感到滿意的高管相比，他們表示自己已充分應用了與成功決策有關的正確做法的可能性也比較小（圖表3）。

    此外，無論一家企業(yè)正在做出的決策屬于何種類型，或者其結(jié)果如何，受訪高管列舉頻度最低的最佳做法都是“積極搜尋與最初規(guī)劃意見相反的證據(jù)”。

    對于某些問題的決策，無論其最終結(jié)果令人滿意或不滿意，往往都包括或排除旨在防止偏見的類似做法。例如，無論其結(jié)果是否令人滿意，市場營銷方面的決策都比其他任何單一類型的決策采用了更多最佳做法（圖表4）。這或許是因為企業(yè)做出這類決策的頻率較高。當最終結(jié)果不理想時，出現(xiàn)頻率本來就較低的并購類決策最有可能缺少一些正確決策所必需的要素。

    前景展望

    ?在做出正確決策的企業(yè)中，采用頻率最高的最佳做法之一是準確評估企業(yè)的執(zhí)行能力，這表明管理者在考慮戰(zhàn)略抉擇時，應該增加對這一要素的關注。

    ?即使是那些令人滿意的決策，往往也會忽視對競爭對手的反應進行正確評估，或較好地把握個人激勵措施與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致。這種情況表明，所有的企業(yè)都可以通過重視這些正確做法，來提高它們戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。

    ?這些研究結(jié)果清楚表明，由于個人和團體在決策時普遍都會出現(xiàn)各種偏見，因此，如果管理者積極試用一些能消除許多帶有普遍性的偏見的可選技術（如預測市場技術，或其他一些集體智慧工具），就有可能做出更明智的決策。 

    貢獻者簡介

    對本次調(diào)查的開展和分析做出貢獻的人員包括：麥肯錫亞特蘭大分公司咨詢顧問Renee Dye，麥肯錫巴黎分公司資深董事Olivier Sibony和咨詢顧問Vincent Truong。

    本文譯自： “Flaws in strategic decision making: McKinsey Global Survey Results ”