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   來源：《科學(xué)新聞》

  [導(dǎo)讀] 2天移交工作，3天搬家。在中科院7層辦公大樓內(nèi)，這家正部級研究機(jī)構(gòu)以最快速度向自己開刀，撤銷4大核心業(yè)務(wù)局，重組10個綜合職能管理局，新設(shè)4大委員會。

  “就5天。”中科院秘書長鄧麥村深深地呼了一口氣，“就差拿槍逼了”。

  2天移交工作，3天搬家。在中科院7層辦公大樓內(nèi)，這家正部級研究機(jī)構(gòu)以最快速度向自己開刀，撤銷4大核心業(yè)務(wù)局，重組10個綜合職能管理局，新設(shè)4大委員會。

  自5月起，一場自上而下的機(jī)關(guān)科研管理體系改革風(fēng)暴席卷中科院。

  勇士斷腕的決心

  科技體制的不順暢困擾著中國的科研工作，也同樣困擾著中國科學(xué)院。

  自1926年，美國哥倫比亞大學(xué)伍德沃茲提出了“跨學(xué)科（interdisc-iplinary）”一詞以后，交叉學(xué)科逐漸打破傳統(tǒng)學(xué)科的界限，開辟了科學(xué)技術(shù)發(fā)展的新紀(jì)元。甚至新興的學(xué)科都會呈現(xiàn)出自然的學(xué)科交叉。

  面對多學(xué)科的整體解決方案，各國的科研管理機(jī)構(gòu)始終無法突破既定的學(xué)科分類管理模式，導(dǎo)致科技資源條塊分割、部門圈地分利。

  中科院也受制于這種傳統(tǒng)的管理體系。

  此次改革之前，中科院原來設(shè)有基礎(chǔ)科學(xué)局、生命科學(xué)與技術(shù)局、資源環(huán)境與技術(shù)局以及高技術(shù)局，分別對口聯(lián)系全院104個研究機(jī)構(gòu)。但是這種按照學(xué)科領(lǐng)域設(shè)置的管理體系卻難免造成了科研經(jīng)費(fèi)分配不均。

  “比如基礎(chǔ)局管20個研究所，他掌握的科技資源就會優(yōu)先考慮自己的20個研究所，不會再多考慮高技術(shù)口。而生物局掌握的資源一定向生物口重點(diǎn)布局。”在鄧麥村眼里，改革勢在必行。

  要想改變這種狀況，就必須在頂層設(shè)計上做文章。

  經(jīng)過反復(fù)醞釀和論證，“科技創(chuàng)新價值鏈”和“學(xué)科領(lǐng)域”兩個維度被“拎”了出來，構(gòu)成了業(yè)務(wù)局的組建思路。

  以創(chuàng)新價值鏈的設(shè)置，將原有的4個業(yè)務(wù)局以及院地合作局打散，重新設(shè)置成前沿科學(xué)與教育局，重大科技任務(wù)局，科技促進(jìn)發(fā)展局3個局，再輔以學(xué)科領(lǐng)域的處室設(shè)置（如前沿局的生命科學(xué)處、數(shù)理化處，科技促進(jìn)發(fā)展局的能源處、新技術(shù)處），構(gòu)成矩形管理模式。

  與此同時，以科學(xué)協(xié)同、高效的思路，優(yōu)化成十個職能管理局。另外，設(shè)教育委員會、科學(xué)思想庫建設(shè)委員會、學(xué)術(shù)委員會、發(fā)展咨詢委員會，由中科院內(nèi)外的專家組成，統(tǒng)籌該院科教資源、院士群體和科技專家智力資源。

  立，意味著必須要破。四位正局長“隱退”，諸多處長們失去崗位。當(dāng)改革風(fēng)暴襲來之際，“勇士斷腕”意味著很多既得利益的犧牲。

  自上而下的變革

  在改革之前，院機(jī)關(guān)的各業(yè)務(wù)局中幾乎每天都上演著“這個項目到底誰出錢”的戲碼。單是LED項目就會讓基礎(chǔ)所和高技術(shù)所打得焦頭爛額。更不用說項目歸誰管了。

  鄧麥村舉了個例子，“機(jī)關(guān)清理了一下非常設(shè)機(jī)構(gòu)，我們自己設(shè)的跨局跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組就幾十個。”

  這種“九龍治水”的局面造成了“誰都管，誰又都不管”的尷尬局面。“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難，執(zhí)行力低下”，各研究所也不得不整日在四個業(yè)務(wù)局之間周旋。

  正因如此，此次改革將目光放在“簡政放權(quán)”，提高院機(jī)關(guān)的效能，充分發(fā)揮各研究所的自主權(quán)，尊重科學(xué)家科技創(chuàng)新的自主權(quán)。

  各個業(yè)務(wù)局主要負(fù)責(zé)科研管理工作，覆蓋全院的研究和教育機(jī)構(gòu)。但經(jīng)過改革之后，各業(yè)務(wù)局不再直接對口到“所”，而是按照科技創(chuàng)新工作進(jìn)行聯(lián)系。

  也就是說，業(yè)務(wù)局掌握的經(jīng)費(fèi)基本由研究所去掌握，包括“百人計劃”的名額指標(biāo)都下到研究所。院機(jī)關(guān)將只負(fù)責(zé)跨研究所的項目和資源配置。

  評價體系，一直是科學(xué)界長期爭論的話題。此次改革后，中科院將對3個業(yè)務(wù)局進(jìn)行分類考核。

  鄧麥村舉了個例子，前沿局的主要考核標(biāo)準(zhǔn)將是高水平、高質(zhì)量的學(xué)術(shù)論文。而科技促進(jìn)發(fā)展局的考核則是有多少項目對經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展產(chǎn)生了重大影響，解決了關(guān)鍵技術(shù)。

  同時，科技評價將引入院外評審，不再“自拉自唱”，自己給自己喝彩。例如科學(xué)院杰出成就獎的評審委員會就要求院外專家必須超過一半以上，院領(lǐng)導(dǎo)不得作為專家評委。

  在中科院副秘書長譚鐵牛看來，此次改革產(chǎn)生了整體優(yōu)勢，打掉了局部利益，全院貫通，這樣就有利于科學(xué)院高效地承擔(dān)國家重大科技需求。

  他用一個形象的例子類比了改革以后的中國科學(xué)院：前沿科學(xué)與教育局就好比德國馬普學(xué)會，統(tǒng)管全院的技術(shù)前沿研究；重大任務(wù)局類似于德國聯(lián)合會，統(tǒng)管大工程主導(dǎo)下的國家重大項目；科技促進(jìn)發(fā)展局則相當(dāng)于德國研究會，側(cè)重于應(yīng)用研究和成果轉(zhuǎn)化。

  而在德國，聯(lián)邦政府對科研管理體系有著精準(zhǔn)的劃分，對馬普學(xué)會、德國聯(lián)合會和德國研究會三大國立科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行明確定位。今后的中科院，也將真正厘清這三部分的職能。三駕馬車將齊頭并進(jìn)。

  改革是最大的紅利

  7月17日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習(xí)近平到中科院考察工作時，對科技工作提出如下要求：要堅決掃除影響科技創(chuàng)新能力提高的體制障礙，有力打通科技和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化的通道，優(yōu)化科技政策供給，完善科技評價體系。

  作為科技國家隊，只有不斷地改革，才能不斷地適應(yīng)科技發(fā)展的要求。在鄧麥村眼中，改革是最大的紅利。

  事實(shí)上， 早在1998年，中科院就曾對自己“痛下殺手”。

  彼時，中科院響應(yīng)國家“穩(wěn)住一頭，放開一片”的改革思路，讓科技人員參與到經(jīng)濟(jì)建設(shè)的大潮之中，首先開始實(shí)施知識創(chuàng)新工程試點(diǎn)。

  啟動伊始，一場自下而上、幾乎等同于“大裁人”的研究所改革悲壯地展開。當(dāng)年親歷改革的“老人”回憶起當(dāng)時的“慘烈”，“1/3的人留下，辭退2/3的人，數(shù)不清的所長、書記還有處長轉(zhuǎn)崗或離職”。而這一次，中國科學(xué)院再次向自己“動刀子”，盡管涉及的人數(shù)比不上15年前，但引起的關(guān)注仍頗為強(qiáng)烈。

  事實(shí)上，中科院始終走在體制改革的前列。

  “以后勤改革為例，北大清華的附中附小現(xiàn)在還都在學(xué)校的序列之中，可中科院的學(xué)校都已經(jīng)劃歸社會。”中科院行管局一位工作人員說。

  再向前追溯，中科院率先設(shè)立自然科學(xué)基金，后被國家采納；率先招收研究生，在當(dāng)時也是大膽嘗試。

  細(xì)數(shù)60年中科院歷程，尤其在改革開放后，加強(qiáng)院部機(jī)構(gòu)宏觀管理職能，擴(kuò)大研究所自主權(quán)，精兵簡政、提高效能，一直是重要的改革方向。

  今天，作為科技火車頭的中科院，則需要繼續(xù)科技體制改革，釋放更多的改革紅利。（原標(biāo)題：來自中科院的改革樣本）