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   來源：《科學新聞》

  [導讀] 2天移交工作，3天搬家。在中科院7層辦公大樓內(nèi)，這家正部級研究機構(gòu)以最快速度向自己開刀，撤銷4大核心業(yè)務局，重組10個綜合職能管理局，新設4大委員會。

  “就5天。”中科院秘書長鄧麥村深深地呼了一口氣，“就差拿槍逼了”。

  2天移交工作，3天搬家。在中科院7層辦公大樓內(nèi)，這家正部級研究機構(gòu)以最快速度向自己開刀，撤銷4大核心業(yè)務局，重組10個綜合職能管理局，新設4大委員會。

  自5月起，一場自上而下的機關(guān)科研管理體系改革風暴席卷中科院。

  勇士斷腕的決心

  科技體制的不順暢困擾著中國的科研工作，也同樣困擾著中國科學院。

  自1926年，美國哥倫比亞大學伍德沃茲提出了“跨學科（interdisc-iplinary）”一詞以后，交叉學科逐漸打破傳統(tǒng)學科的界限，開辟了科學技術(shù)發(fā)展的新紀元。甚至新興的學科都會呈現(xiàn)出自然的學科交叉。

  面對多學科的整體解決方案，各國的科研管理機構(gòu)始終無法突破既定的學科分類管理模式，導致科技資源條塊分割、部門圈地分利。

  中科院也受制于這種傳統(tǒng)的管理體系。

  此次改革之前，中科院原來設有基礎科學局、生命科學與技術(shù)局、資源環(huán)境與技術(shù)局以及高技術(shù)局，分別對口聯(lián)系全院104個研究機構(gòu)。但是這種按照學科領域設置的管理體系卻難免造成了科研經(jīng)費分配不均。

  “比如基礎局管20個研究所，他掌握的科技資源就會優(yōu)先考慮自己的20個研究所，不會再多考慮高技術(shù)口。而生物局掌握的資源一定向生物口重點布局。”在鄧麥村眼里，改革勢在必行。

  要想改變這種狀況，就必須在頂層設計上做文章。

  經(jīng)過反復醞釀和論證，“科技創(chuàng)新價值鏈”和“學科領域”兩個維度被“拎”了出來，構(gòu)成了業(yè)務局的組建思路。

  以創(chuàng)新價值鏈的設置，將原有的4個業(yè)務局以及院地合作局打散，重新設置成前沿科學與教育局，重大科技任務局，科技促進發(fā)展局3個局，再輔以學科領域的處室設置（如前沿局的生命科學處、數(shù)理化處，科技促進發(fā)展局的能源處、新技術(shù)處），構(gòu)成矩形管理模式。

  與此同時，以科學協(xié)同、高效的思路，優(yōu)化成十個職能管理局。另外，設教育委員會、科學思想庫建設委員會、學術(shù)委員會、發(fā)展咨詢委員會，由中科院內(nèi)外的專家組成，統(tǒng)籌該院科教資源、院士群體和科技專家智力資源。

  立，意味著必須要破。四位正局長“隱退”，諸多處長們失去崗位。當改革風暴襲來之際，“勇士斷腕”意味著很多既得利益的犧牲。

  自上而下的變革

  在改革之前，院機關(guān)的各業(yè)務局中幾乎每天都上演著“這個項目到底誰出錢”的戲碼。單是LED項目就會讓基礎所和高技術(shù)所打得焦頭爛額。更不用說項目歸誰管了。

  鄧麥村舉了個例子，“機關(guān)清理了一下非常設機構(gòu)，我們自己設的跨局跨部門的領導小組就幾十個。”

  這種“九龍治水”的局面造成了“誰都管，誰又都不管”的尷尬局面。“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難，執(zhí)行力低下”，各研究所也不得不整日在四個業(yè)務局之間周旋。

  正因如此，此次改革將目光放在“簡政放權(quán)”，提高院機關(guān)的效能，充分發(fā)揮各研究所的自主權(quán)，尊重科學家科技創(chuàng)新的自主權(quán)。

  各個業(yè)務局主要負責科研管理工作，覆蓋全院的研究和教育機構(gòu)。但經(jīng)過改革之后，各業(yè)務局不再直接對口到“所”，而是按照科技創(chuàng)新工作進行聯(lián)系。

  也就是說，業(yè)務局掌握的經(jīng)費基本由研究所去掌握，包括“百人計劃”的名額指標都下到研究所。院機關(guān)將只負責跨研究所的項目和資源配置。

  評價體系，一直是科學界長期爭論的話題。此次改革后，中科院將對3個業(yè)務局進行分類考核。

  鄧麥村舉了個例子，前沿局的主要考核標準將是高水平、高質(zhì)量的學術(shù)論文。而科技促進發(fā)展局的考核則是有多少項目對經(jīng)濟和社會發(fā)展產(chǎn)生了重大影響，解決了關(guān)鍵技術(shù)。

  同時，科技評價將引入院外評審，不再“自拉自唱”，自己給自己喝彩。例如科學院杰出成就獎的評審委員會就要求院外專家必須超過一半以上，院領導不得作為專家評委。

  在中科院副秘書長譚鐵牛看來，此次改革產(chǎn)生了整體優(yōu)勢，打掉了局部利益，全院貫通，這樣就有利于科學院高效地承擔國家重大科技需求。

  他用一個形象的例子類比了改革以后的中國科學院：前沿科學與教育局就好比德國馬普學會，統(tǒng)管全院的技術(shù)前沿研究；重大任務局類似于德國聯(lián)合會，統(tǒng)管大工程主導下的國家重大項目；科技促進發(fā)展局則相當于德國研究會，側(cè)重于應用研究和成果轉(zhuǎn)化。

  而在德國，聯(lián)邦政府對科研管理體系有著精準的劃分，對馬普學會、德國聯(lián)合會和德國研究會三大國立科研機構(gòu)進行明確定位。今后的中科院，也將真正厘清這三部分的職能。三駕馬車將齊頭并進。

  改革是最大的紅利

  7月17日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平到中科院考察工作時，對科技工作提出如下要求：要堅決掃除影響科技創(chuàng)新能力提高的體制障礙，有力打通科技和經(jīng)濟轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化的通道，優(yōu)化科技政策供給，完善科技評價體系。

  作為科技國家隊，只有不斷地改革，才能不斷地適應科技發(fā)展的要求。在鄧麥村眼中，改革是最大的紅利。

  事實上， 早在1998年，中科院就曾對自己“痛下殺手”。

  彼時，中科院響應國家“穩(wěn)住一頭，放開一片”的改革思路，讓科技人員參與到經(jīng)濟建設的大潮之中，首先開始實施知識創(chuàng)新工程試點。

  啟動伊始，一場自下而上、幾乎等同于“大裁人”的研究所改革悲壯地展開。當年親歷改革的“老人”回憶起當時的“慘烈”，“1/3的人留下，辭退2/3的人，數(shù)不清的所長、書記還有處長轉(zhuǎn)崗或離職”。而這一次，中國科學院再次向自己“動刀子”，盡管涉及的人數(shù)比不上15年前，但引起的關(guān)注仍頗為強烈。

  事實上，中科院始終走在體制改革的前列。

  “以后勤改革為例，北大清華的附中附小現(xiàn)在還都在學校的序列之中，可中科院的學校都已經(jīng)劃歸社會。”中科院行管局一位工作人員說。

  再向前追溯，中科院率先設立自然科學基金，后被國家采納；率先招收研究生，在當時也是大膽嘗試。

  細數(shù)60年中科院歷程，尤其在改革開放后，加強院部機構(gòu)宏觀管理職能，擴大研究所自主權(quán)，精兵簡政、提高效能，一直是重要的改革方向。

  今天，作為科技火車頭的中科院，則需要繼續(xù)科技體制改革，釋放更多的改革紅利。（原標題：來自中科院的改革樣本）