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  來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)

中國企業(yè)的創(chuàng)新思考

　　——對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)[微博]副校長(zhǎng)張新民教授談創(chuàng)新

　　全球科技的快速更迭與信息爆炸的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，讓中國企業(yè)面臨著前所未有的全新挑戰(zhàn)。從經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式到發(fā)展理念，從企業(yè)管理到制度，從企業(yè)領(lǐng)袖觀念到行為方式，從消除社會(huì)貧困到保護(hù)全球環(huán)境……。“創(chuàng)新”無疑已成為突破發(fā)展與進(jìn)步瓶頸的一把“鑰匙”。

　　經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高度關(guān)注，使得2013年夏季達(dá)沃斯把“創(chuàng)新：勢(shì)在必行”作為主題，引發(fā)了全球政要和新領(lǐng)軍者暢談“變革、制度與創(chuàng)新”。

　　作為中國商學(xué)院[微博]的代表，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)副校長(zhǎng)張新民近日就此話題在京表達(dá)了觀點(diǎn)。

　　“我們多年來研究創(chuàng)新的規(guī)律。企業(yè)為了在困境中生存下來的被動(dòng)式創(chuàng)新代價(jià)太大，只有通過管理體制的本質(zhì)性創(chuàng)新，才是真正的創(chuàng)新。”作為學(xué)者，張新民從管理學(xué)的角度思考創(chuàng)新，認(rèn)為在當(dāng)前時(shí)期，雖然從政府機(jī)構(gòu)到各類企業(yè)都在呼吁加快創(chuàng)新步伐，但真正的創(chuàng)新乏力。

　　事實(shí)上，創(chuàng)新問題也是近年來，達(dá)沃斯論壇中最為關(guān)注話題之一。張新民認(rèn)為，要解決創(chuàng)新問題，必須直面應(yīng)對(duì)資本參與不足、創(chuàng)新環(huán)境缺乏、人為曲解與過度包裝等困擾，才能真正激發(fā)創(chuàng)新的活力。

　　警惕“創(chuàng)新泥沼”

　　從最初的制造業(yè)、到今天的互聯(lián)網(wǎng)公司、商學(xué)院。中國的企業(yè)從學(xué)習(xí)和模仿中嘗到了“甜頭”，也曾經(jīng)一度將模仿看成創(chuàng)新。

　　但隨著當(dāng)今的世界瞬息萬變，潮流、需求、競(jìng)爭(zhēng)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)今天如此，明天便面目全非。

　　“創(chuàng)新一定是隨著社會(huì)進(jìn)步不斷變化的。”張新民強(qiáng)調(diào)。我們能夠看到如今發(fā)展較為順利的中國企業(yè)，一般都經(jīng)歷了這樣三個(gè)階段：模仿(me too)、改善(me better)、原創(chuàng)(novelty)。只有發(fā)展到原創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)，才是真正擁有創(chuàng)新基因的企業(yè)。

　　在這個(gè)過程中，我們也看到了很多因模仿或改善而做大的公司，因?yàn)闆]有創(chuàng)新的基因，在發(fā)展的過程中被打回原形。

　　漢王科技(002362.SZ)就是一家以先進(jìn)科技概念上市的公司。在2013年最近一次半年業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，漢王科技，2013年半年度凈虧損3386.36萬元。這是漢王科技自2011年以來，半年業(yè)績(jī)報(bào)告又一次虧損報(bào)告。值得注意的是，漢王科技2011年、2012年半年虧損分別為1.74億元和0.19億元，其中2011年全年虧損4.97億元，2012年全年盈利為0.12億元。除此以外，最近三年漢王科技的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也均為負(fù)數(shù)，虧損額度較大。

　　在持續(xù)虧損的背后，除了漢王曾經(jīng)的主營(yíng)產(chǎn)品——電紙書銷售的每況愈下，還有其轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)后的漫長(zhǎng)煎熬。這一切都與蘋果推出的顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品ipad有關(guān)。根據(jù)國際研究公司D igitim es報(bào)告顯示，2010年全球電子閱讀器銷量為1100萬臺(tái)，2011年增至2282萬臺(tái)，而2012年卻降到982萬臺(tái)。

　　這說明當(dāng)消費(fèi)者的行為已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的創(chuàng)新和方向應(yīng)該快速隨之改變。如果一味地在自己曾經(jīng)的“創(chuàng)新”中徘徊，不肯接受變化的現(xiàn)狀，就如同陷入泥沼難以自拔。

　　“創(chuàng)新一定帶來變化，但變化未必是創(chuàng)新。”張新民認(rèn)為，在面對(duì)包裝為“創(chuàng)新”的產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該先思考一下，判斷哪些是真正的創(chuàng)新、哪些不是創(chuàng)新，去掉那些“舊瓶裝新酒”的內(nèi)容。“創(chuàng)新是相對(duì)的，但真正的創(chuàng)新有自己的內(nèi)容和工具的應(yīng)用，真正有價(jià)值的創(chuàng)新是可以引領(lǐng)社會(huì)進(jìn)步的。”

　　讓資本成為創(chuàng)新動(dòng)力

　　對(duì)于未來的中國經(jīng)濟(jì)，張新民認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和依靠創(chuàng)新的增長(zhǎng)，當(dāng)前，最重要的挑戰(zhàn)，就是要解決如何進(jìn)一步的推動(dòng)制度的變革和調(diào)動(dòng)一切有效的結(jié)構(gòu)性工具，激發(fā)中國社會(huì)的創(chuàng)新動(dòng)力。“要巧妙的把貨幣資本和人力資本結(jié)合起來。”

　　納德在上個(gè)世紀(jì)30年代就提出組織是一個(gè)相互協(xié)同的社會(huì)系統(tǒng)。管理學(xué)者們也一直在關(guān)注社會(huì)互動(dòng)及其對(duì)個(gè)人經(jīng)濟(jì)行為的影響。馬克思在《資本論》中曾經(jīng)提出過，“一有適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，資本就會(huì)非常膽壯起來。只要有10%的利潤(rùn)，它就會(huì)到處被人使用；有20%，就會(huì)活潑起來；有50%，就會(huì)引起積極的冒險(xiǎn)；有100%，就會(huì)使人不顧一切法律。”張新民認(rèn)為，資本的力量同樣也是推動(dòng)創(chuàng)新的要素。

　　善用適當(dāng)?shù)姆旨t權(quán)與期權(quán)激勵(lì)，華為是企業(yè)中善用此法的佼佼者。華為副董事長(zhǎng)徐直軍認(rèn)為華為取得今天的成功的一個(gè)關(guān)鍵的因素是通過員工持股凝聚了一大批優(yōu)秀知識(shí)分子，而員工持股制度的設(shè)計(jì)的理念來自于任正非的一個(gè)重要理念：即華為是一家知識(shí)型企業(yè)，可通過知識(shí)資本化來解決企業(yè)生存的根本問題：激勵(lì)知識(shí)型員工。華為目前持股員工數(shù)量已經(jīng)超過了6萬名，這超過了很多公開上市公司的股東數(shù)量。但華為在全球范圍內(nèi)飛躍式的發(fā)展，有目共睹。讓華為從生產(chǎn)價(jià)值鏈條上的低價(jià)供應(yīng)商變成了有價(jià)值的合作伙伴。

　　”學(xué)校、車間、廠房、產(chǎn)品、辦公樓等都是資產(chǎn)，但不是創(chuàng)新的源動(dòng)力…。。”從很大程度上說，只有人才是創(chuàng)新的源動(dòng)力。但不能就此忽略了資本的力量。“人力資源強(qiáng)調(diào)被利用性。因此，只有獲得合理的報(bào)酬和激勵(lì)，才能更好的激發(fā)企業(yè)家和人才的創(chuàng)新。從企業(yè)管理的一般過程來說，把人力資源整合到一起的原始資源是貨幣資本。當(dāng)核心人力資源擔(dān)當(dāng)起創(chuàng)新的使命，并對(duì)企業(yè)或者組織產(chǎn)生根本性、長(zhǎng)期性的正能量的貢獻(xiàn)時(shí)，人力資源就變成了人力資本。因此，持續(xù)的有生命力的創(chuàng)新一定是貨幣資本與人力資本有機(jī)結(jié)合結(jié)果。”

　　驅(qū)動(dòng)

　　“主動(dòng)創(chuàng)新”

　　今天的中國處于變革時(shí)代。我們今天所處時(shí)代的變革到底給管理者帶來了怎樣的壓力？管理者如何把他的壓力感與變革的使命感結(jié)合在一起？管理者的適應(yīng)和創(chuàng)造應(yīng)該體現(xiàn)在管理者要承擔(dān)的首要責(zé)任中，這就是績(jī)效。如何把績(jī)效的壓力變成創(chuàng)造改革的機(jī)遇？在創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，如何制定企業(yè)的策略？在企業(yè)所面對(duì)的社會(huì)有效資源和企業(yè)內(nèi)部資源的配置利用、優(yōu)化組合方面，我們能做哪些事情？

　　面對(duì)這么多的不確定性、這么多的動(dòng)蕩，管理者的首要任務(wù)就是要確保組織的穩(wěn)定。其次，管理者要足夠堅(jiān)定，能適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，并能重新利用這種轉(zhuǎn)變創(chuàng)造新的機(jī)遇。這需要企業(yè)主們及時(shí)轉(zhuǎn)變思想。

　　張新民認(rèn)為，過去的中國企業(yè)主，長(zhǎng)期依賴簡(jiǎn)單的復(fù)制，因此在整個(gè)供應(yīng)鏈的最末端。粗放式的管理讓企業(yè)野蠻生長(zhǎng)。一些企業(yè)主僅僅依賴政府關(guān)系或社會(huì)關(guān)系獲得資源；很多企業(yè)主缺乏系統(tǒng)化的工商管理教育；還有些企業(yè)主在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展浪潮中有過一次成功，就認(rèn)為自己無所不能。

　　過去幾年，很多企業(yè)因?yàn)榉潘晒芾矶Ｒ灿行┢髽I(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)主的局限而固步自封。“在今天這樣的環(huán)境下，善于學(xué)習(xí)捕捉創(chuàng)新，是一種持續(xù)不斷的企業(yè)家精神。”

　　考慮變化、不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)進(jìn)步。因此，當(dāng)我們根據(jù)未來而進(jìn)行資源配置時(shí)，實(shí)際上已經(jīng)開始進(jìn)行組織變革或創(chuàng)新了。(來源：《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者：馬可佳)