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互聯(lián)網企業(yè)究竟是一個什么樣的企業(yè)？

互聯(lián)網企業(yè)首先是能夠融入互聯(lián)網的企業(yè)，而不僅僅是將一些互聯(lián)網技術進行應用的企業(yè)，應用互聯(lián)網技術只是必要條件，并非充分條件。傳統(tǒng)企業(yè)要轉型為互聯(lián)網企業(yè)，至少有六個方面應該有顛覆和突破：這就是戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理。

戰(zhàn)略與組織是海爾向互聯(lián)網企業(yè)轉型的兩個首要關聯(lián)要素。從戰(zhàn)略上來講，海爾現在要建的是共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。傳統(tǒng)的企業(yè)，一定是有邊界的，而互聯(lián)網企業(yè)一定是沒有邊界的。傳統(tǒng)企業(yè)是封閉的，互聯(lián)網企業(yè)是平臺的，在這個平臺上各種資源都要進來，以社群為基本單元，形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的生態(tài)圈，最終形成一種引爆引領的差異化競爭優(yōu)勢，實現新時代下企業(yè)的革命性突破。戰(zhàn)略變成一個平臺，組織就必須把科層制變成互聯(lián)網的一個節(jié)點。海爾要成為互聯(lián)網的節(jié)點，就必須以“人單合一”為核心，以并聯(lián)引領生態(tài)圈為內圈，以用戶最佳體驗生態(tài)圈為外圈，讓企業(yè)平臺上的小微網絡化，引入各種資源并保持互聯(lián)互通，共同加速用戶體驗的迭代，從而實現從封閉到開放的進化。

員工和用戶是決定企業(yè)興衰的兩部分人，海爾對于員工的探索就是開啟“人人創(chuàng)客”，讓他們從執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。組織和互聯(lián)網連起來之后，員工也必須變成一個互聯(lián)網的節(jié)點，他不再是一個執(zhí)行者，必須變成創(chuàng)客，不變成創(chuàng)客不可能存在。用戶變成什么？過去用戶就是顧客，因為企業(yè)就是交易，產品生產出來之后，就是把它賣掉。后來變成有用戶了，現在必須要變成社群，為什么要變成社群？因為用戶需要最佳體驗，社群起的作用就是把很多不同的個性化需求整合起來。

譬如海爾有很多車小微，他原來是一個司機，任務就是送貨，變成車小微后就變成了一個節(jié)點的組織。他本來是自己當司機，現在發(fā)展成四輛車、五輛車、十輛車，變成了一個創(chuàng)業(yè)公司，而且不僅僅是送貨，更成為社群里有誠信力的一個人，消費者對他非常信任，就是要他送的貨。他就變成可以和用戶交互、可以滿足用戶體驗的一個社群單元。

薪酬簡單地說過去是企業(yè)付薪，現在是用戶付薪。企業(yè)付薪，你要做的就是使管理我的上級滿意，就可以獲得加薪?，F在用戶滿意你才可能加薪。海爾原來有一千多人的評價機構，評價市場上這個顧客對你的反映，現在一千多人撤掉了，完全是靠用戶在網上對你的點贊或者對你的差評，直截了當零距離。

最后一個就是管理，我曾經問過美國著名的管理學家加里?哈默。我說你認為將來的商學院會怎么辦？他沉默了一會兒說可能就不存在。為什么？我認為傳統(tǒng)時代就是線性管理，我們這里二百多項流程，像從A點到B點，B點到C點他可能告訴你應該走多少步。但是你可能仔細看一下，從A到B再從B到C，可能是一個直角。這非常困難。線性到非線性管理，就是因為用戶需求是不斷在變化的，個性化需求很難捕捉到，所以必須是非線性的演進。而每個小微創(chuàng)客是能夠實現這一點的。

摘自《經濟日報》