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資訊頻道 在經(jīng)濟(jì)低迷期間，企業(yè)都在尋找一切機(jī)會(huì)削減成本。IT是總支出中的一個(gè)重要部分——在某些行業(yè)中占5%，甚至更多，但它對(duì)收入和利潤的直接貢獻(xiàn)卻往往難以評(píng)估。因此，許多首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官迫切要求壓縮其首席信息官的預(yù)算，這一點(diǎn)在人們的預(yù)料之中。
但是，要找到大幅度節(jié)約的機(jī)會(huì)并不容易。許多首席信息官已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間降低運(yùn)營、采購和外部服務(wù)方面的成本。他們已經(jīng)采取了許多措施，包括整合數(shù)據(jù)中心和服務(wù)臺(tái)、將服務(wù)器虛擬化而不是購買更昂貴的新服務(wù)器、讓采購流程更加合理化、推遲升級(jí)并將服務(wù)外包給更廉價(jià)的海外提供商，等等。
然而，如果企業(yè)以更廣闊的視角審視他們將IT架構(gòu)作為一個(gè)整體進(jìn)行管理的方法，那么，繼續(xù)大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實(shí)現(xiàn)這些經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵是讓業(yè)務(wù)部門和IT部門的負(fù)責(zé)人共同努力，不僅合理地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)用和流程，還要使核心IT基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營合理化。例如，在一家大型消費(fèi)品企業(yè)，業(yè)務(wù)部門與IT部門進(jìn)行了合作，共同在各業(yè)務(wù)部門之間合并、整合了各自為政的IT系統(tǒng)，并使其合理化，結(jié)果，使得IT隊(duì)伍的規(guī)模（應(yīng)用管理領(lǐng)域下降達(dá)50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的砝碼，并使新的IT項(xiàng)目得以更快完成。
IT架構(gòu)的復(fù)雜性
企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)是對(duì)其業(yè)務(wù)運(yùn)營（流程和功能）、業(yè)務(wù)應(yīng)用和為其提供支持的數(shù)據(jù)庫以及運(yùn)行應(yīng)用的設(shè)備和服務(wù)的正式描述。完整的IT架構(gòu)分為6個(gè)層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業(yè)可以將其編輯匯編成一個(gè)手冊(cè)——一本藍(lán)皮書——詳細(xì)描述6個(gè)層次的運(yùn)行，以及管理整體架構(gòu)所涉及的流程、角色和責(zé)任。這一匯編文件還應(yīng)提供指導(dǎo)設(shè)備升級(jí)和增加設(shè)備的規(guī)劃和規(guī)則。
公司一級(jí)或部門層級(jí)的首席信息官對(duì)于像服務(wù)器、存儲(chǔ)系統(tǒng)以及相關(guān)的基礎(chǔ)軟件等IT基礎(chǔ)設(shè)施的核心組件通常有很大的控制權(quán)。但是，建立在IT基礎(chǔ)設(shè)施之上的各種業(yè)務(wù)應(yīng)用、流程和業(yè)務(wù)模式通常反映的是業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的要求，他們更多地關(guān)注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個(gè)全球性的企業(yè)中，這樣的情況通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生難以駕馭的異構(gòu)IT環(huán)境，在這種環(huán)境中，為應(yīng)付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復(fù)）的硬件、應(yīng)用程序和流程，在企業(yè)的各個(gè)角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發(fā)現(xiàn)了7個(gè)不同的支付系統(tǒng)，這些系統(tǒng)上運(yùn)行著20個(gè)定制的應(yīng)用，它們多數(shù)承擔(dān)著像薪酬支付、付稅和支付供應(yīng)商等同樣的職能。為了滿足其主要需求，該公司逐步創(chuàng)建了許多系統(tǒng)和應(yīng)用，結(jié)果形成了一個(gè)復(fù)雜、低效且昂貴的運(yùn)營環(huán)境。IT架構(gòu)團(tuán)隊(duì)對(duì)許多正在實(shí)施的IT項(xiàng)目幾乎沒有多少影響力，因此，其中只有少部分項(xiàng)目完全符合公司的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針。
類似的低效在各個(gè)行業(yè)的企業(yè)的IT運(yùn)營中都存在。為這些拼湊而成的系統(tǒng)的開發(fā)、支持和維護(hù)，需要耗費(fèi)多得多的時(shí)間和資金顯著增加，從而犧牲了預(yù)算、新IT能力和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在大企業(yè)中，消除這些重復(fù)和低效狀況可以將IT支出減少數(shù)千萬乃至數(shù)億美元，同時(shí)，可提高IT運(yùn)營的質(zhì)量，改善依靠其運(yùn)營業(yè)務(wù)的人的滿意度。然而，單靠首席信息官無法降低這些成本，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也必須支持并參與這一轉(zhuǎn)變。
降低成本和復(fù)雜性：一體化的架構(gòu)方法
當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)創(chuàng)造了絕佳的機(jī)會(huì)，使企業(yè)可以通過改變企業(yè)IT架構(gòu)來大幅度削減IT成本。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所需要的是定義明確的IT規(guī)劃，以及獲得最適當(dāng)和高效的系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的機(jī)構(gòu)范圍的指導(dǎo)方針。制定和實(shí)施這些指導(dǎo)方針可幫助企業(yè)創(chuàng)建一致且標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施，并最大限度地減少不必要的復(fù)雜性、重復(fù)和成本（圖表2）。
正是由于這個(gè)原因，首席執(zhí)行官必須讓由整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和IT部門的負(fù)責(zé)人組成的團(tuán)隊(duì)，參與對(duì)架構(gòu)進(jìn)行徹底的審查和變革的計(jì)劃。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)專注于一系列成本削減手段的分階段的聯(lián)合方法所發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)的節(jié)約，可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過只涉及IT部門的項(xiàng)目所產(chǎn)生的節(jié)約。事實(shí)上，采取這一做法的企業(yè)還可以建立更靈活高效的架構(gòu)，幫助他們?cè)诘兔云诮Y(jié)束時(shí)繁榮發(fā)展。
要?jiǎng)?chuàng)建高效的IT架構(gòu)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和首席信息官必須聯(lián)合評(píng)估作為現(xiàn)有架構(gòu)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒有高度的協(xié)作，即使擁有最出色的架構(gòu)設(shè)計(jì)，企業(yè)也可能不遵循。據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，恰當(dāng)?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是組建一個(gè)高層次的業(yè)務(wù)-IT聯(lián)合工作組，來提供跨部門的治理和問責(zé)制。該團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是審查現(xiàn)有的IT架構(gòu)并為新項(xiàng)目確定基線，定義適當(dāng)?shù)牧鞒蹋源_保系統(tǒng)和項(xiàng)目符合理想的架構(gòu)，并發(fā)現(xiàn)近期、中期和長期的成本節(jié)約和效率改進(jìn)的機(jī)會(huì)。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括所有主要利益相關(guān)團(tuán)體，每個(gè)利益相關(guān)方的代表的級(jí)別要足夠高，能夠代表該團(tuán)體做出戰(zhàn)略決策。
為了盡可能減少業(yè)務(wù)中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開始，并逐步向著更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細(xì)劃分階段，這更有可能讓企業(yè)以適當(dāng)?shù)墓?jié)奏建立內(nèi)部協(xié)作，獲得早期收益，以便為后續(xù)舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調(diào)”方法的巨大風(fēng)險(xiǎn)：例如，過度的前期投資、內(nèi)部的反對(duì)，或整個(gè)系統(tǒng)的故障或失敗。
在第一階段，該團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是確定明確的目標(biāo)，并通過成本削減贏得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動(dòng)力。據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在此階段，有3個(gè)手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細(xì)的許可證目錄應(yīng)該可以找出閑置、使用不足、甚至錯(cuò)誤的許可。當(dāng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與審核時(shí)，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷不必要的許可，然后，通過整合許可證數(shù)量去談判爭(zhēng)取更大的折扣。
取消不合規(guī)的項(xiàng)目。對(duì)正在進(jìn)行的項(xiàng)目在多大程度上能夠同時(shí)為業(yè)務(wù)部門和IT戰(zhàn)略提供支持進(jìn)行評(píng)估，找出需要繼續(xù)支持、修改或終止的候選項(xiàng)目。在平常時(shí)，這類評(píng)審?fù)ǔ?huì)凸顯出業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為足夠重要以至于可以作為架構(gòu)規(guī)則的例外的項(xiàng)目。現(xiàn)在，例外的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置得比以往高得多。該團(tuán)隊(duì)可以將項(xiàng)目總共分為4組：（1）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值并為IT戰(zhàn)略提供直接支持的項(xiàng)目需要繼續(xù)進(jìn)行；（2）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值但是不符合IT戰(zhàn)略的項(xiàng)目應(yīng)該加以改造；（3）符合IT戰(zhàn)略但是幾乎沒有業(yè)務(wù)價(jià)值的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)暫緩；（4）業(yè)務(wù)價(jià)值低又不合規(guī)的項(xiàng)目必須取消。
取消很少或從未使用過的應(yīng)用。需要取消的候選項(xiàng)目包括在過去的一年中很少或從未使用的業(yè)務(wù)應(yīng)用。取消這些應(yīng)用可能需要不同的方法：根據(jù)使用情況和需求，某些可能會(huì)被立即取消，另外一些由更新的應(yīng)用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運(yùn)營商最近發(fā)現(xiàn)，違反其IT架構(gòu)指導(dǎo)方針的情況大幅增多，因?yàn)橛行I(yè)務(wù)部門經(jīng)理——他們沒有因?yàn)椴蛔袷刂笇?dǎo)方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無所謂——要求IT要迅速支持新業(yè)務(wù)舉措。這些違規(guī)行為通常會(huì)讓IT運(yùn)營更加復(fù)雜，進(jìn)而增加了長期成本。
該公司決定在任何IT項(xiàng)目開始時(shí)或者一個(gè)新的應(yīng)用發(fā)布時(shí)，就注意防范可能出現(xiàn)的IT架構(gòu)違規(guī)情況。新方法涉及評(píng)估包括可能導(dǎo)致的額外成本在內(nèi)的違規(guī)總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業(yè)務(wù)要求，但同時(shí)又要求對(duì)新業(yè)務(wù)要求所產(chǎn)生的違規(guī)情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實(shí)施項(xiàng)目之前，評(píng)估權(quán)衡每一種情形下的業(yè)務(wù)和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復(fù)雜性
在第二階段，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)專注于降低整個(gè)IT架構(gòu)的復(fù)雜性。這項(xiàng)更為艱巨的任務(wù)對(duì)于扭轉(zhuǎn)定制系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的隨意擴(kuò)張，以及開始更徹底地遵循理想架構(gòu)至關(guān)重要。該階段的主要目標(biāo)是，決定現(xiàn)有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優(yōu)化它們。通常，該團(tuán)隊(duì)將會(huì)發(fā)現(xiàn)利用更為簡(jiǎn)單的現(xiàn)成系統(tǒng)以及重新使用現(xiàn)有組件足以支持業(yè)務(wù)要求。企業(yè)在這一階段可利用多種手段。
實(shí)施開箱即用的常規(guī)解決方案。太多的項(xiàng)目將定制作為首選，而不是末選。企業(yè)不可能讓所有的業(yè)務(wù)部門都馬上接受標(biāo)準(zhǔn)的完全非定制的應(yīng)用。但是，由于資源有限，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)要求在大多數(shù)情況下都使用開箱即用的解決方案，只有在絕對(duì)必要的情況下，才允許定制以滿足法律要求或者提供真有意義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)，它們是這一階段實(shí)現(xiàn)節(jié)約的首選領(lǐng)域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項(xiàng)目失敗的原因就是過度的定制，因此，結(jié)束定制可以讓企業(yè)大大提高效率和效果。
鼓勵(lì)重用。太多企業(yè)花費(fèi)寶貴的IT資源進(jìn)行重復(fù)建設(shè)。認(rèn)真審查現(xiàn)有的項(xiàng)目組合，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多機(jī)會(huì)可以重新使用現(xiàn)有解決方案，并建立一個(gè)共同的服務(wù)和解決方案庫。這一轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要組成部分就是轉(zhuǎn)向面向服務(wù)的架構(gòu)(SOA)，它從所需要的業(yè)務(wù)能力以及統(tǒng)一的訪問和互動(dòng)方式的角度描述一個(gè)系統(tǒng)。
整合數(shù)據(jù)庫并開發(fā)集成的數(shù)據(jù)模式。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，它們會(huì)為在線銷售、客戶關(guān)系管理以及計(jì)費(fèi)等目的增加新的數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用，以便為業(yè)務(wù)部門和職能部門提供支持，而這些部門的需求實(shí)際上并不需要不同的數(shù)據(jù)庫。事實(shí)上，非集成數(shù)據(jù)庫會(huì)大大增加成本并導(dǎo)致低效的流程、重復(fù)的開發(fā)、產(chǎn)品上市時(shí)間延長、業(yè)務(wù)錯(cuò)誤以及錯(cuò)失良機(jī)。
實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。在許多企業(yè)，由于編程語言、操作系統(tǒng)和集成工具等技術(shù)非常多樣化，就容易產(chǎn)生嚴(yán)重低效的情形。仔細(xì)審查可以發(fā)現(xiàn)冗余的版本、無支持的技術(shù)以及非標(biāo)準(zhǔn)工具，這些都應(yīng)讓位于數(shù)量更少、更加標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。成本節(jié)約來自于更簡(jiǎn)單的統(tǒng)一采購，以及更低的支持和維護(hù)開銷。
降低界面復(fù)雜性。IT員工會(huì)將多達(dá)30%的開發(fā)時(shí)間用于使所有界面運(yùn)行起來的應(yīng)用，這在很大程度上是由于定制的應(yīng)用有著許多點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的界面。像企業(yè)服務(wù)總線（ESB）等標(biāo)準(zhǔn)化界面可大大減輕系統(tǒng)集成的負(fù)擔(dān)，并最大限度地減少應(yīng)對(duì)局部變化的瑣事。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)首先識(shí)別并集中精力處理那些推動(dòng)多數(shù)工作的關(guān)鍵界面。
整合功能類似的系統(tǒng)。同一企業(yè)中的不同業(yè)務(wù)部門常常會(huì)有不同版本的必備系統(tǒng)，例如，支付系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。從企業(yè)層面上整合這些系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)大量節(jié)約，并讓流程更簡(jiǎn)單、更高效。
首席信息官和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在面對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)必須對(duì)業(yè)務(wù)部門的短期便利與整個(gè)企業(yè)的短期及長期成本和復(fù)雜性之間的得失進(jìn)行嚴(yán)格審查和仔細(xì)權(quán)衡。面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)并不容易，但是，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)應(yīng)該創(chuàng)造了一種緊迫感。這些削減成本的機(jī)會(huì)中有些需要投資，而每一項(xiàng)投資都需要有一個(gè)靠譜的商業(yè)理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構(gòu)復(fù)雜性的綜合評(píng)估，在多數(shù)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了重大的成本節(jié)約機(jī)會(huì)。一個(gè)由業(yè)務(wù)和IT高管組成的團(tuán)隊(duì)幫助公司發(fā)現(xiàn)，有50多項(xiàng)未使用的應(yīng)用可以撤銷、有150項(xiàng)重復(fù)的應(yīng)用可以整合，還有400項(xiàng)應(yīng)用可以與一個(gè)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項(xiàng)做法，例如，撤銷或整合較大的冗余應(yīng)用，需要相當(dāng)大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報(bào)。最重要的是，該團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供各個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)理由。總的來說，這一努力已走上軌道，將提供超過50%的投資回報(bào)，把產(chǎn)品上市時(shí)間縮短至少30%，并帶來其他的組織收益，包括業(yè)務(wù)和IT部門之間更好的協(xié)調(diào)。
第3階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新
企業(yè)在危機(jī)時(shí)期必須考慮轉(zhuǎn)變自己，甚至徹底改造自己。在對(duì)企業(yè)運(yùn)營以及產(chǎn)品或服務(wù)的上市方式實(shí)施重大變革的過程中，IT可發(fā)揮核心作用。架構(gòu)變革的第三個(gè)、也是最艱巨的階段，就是要實(shí)施這些大膽的變革。隨著企業(yè)將目光放遠(yuǎn)到低迷之后的時(shí)期，它們應(yīng)考慮以更激進(jìn)的方式改變其IT架構(gòu)，從而推動(dòng)或支持戰(zhàn)略創(chuàng)新和全新的增長領(lǐng)域。以下兩個(gè)手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產(chǎn)品上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì)讓企業(yè)走出低迷。
評(píng)估替代性的運(yùn)營模式。多數(shù)企業(yè)都擁有全球業(yè)務(wù)，但是，開發(fā)支持企業(yè)戰(zhàn)略的真正的全球IT運(yùn)營模式的企業(yè)卻不多。對(duì)IT價(jià)值鏈進(jìn)行綜合審查，應(yīng)該能夠確定每項(xiàng)基本業(yè)務(wù)能力所需要的采購、協(xié)調(diào)、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個(gè)更有效的新的IT規(guī)劃和架構(gòu)模式。
例如，風(fēng)險(xiǎn)管理以及風(fēng)險(xiǎn)最小化在低迷時(shí)期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個(gè)企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)以支持及時(shí)的決策。業(yè)務(wù)和IT負(fù)責(zé)人必須共同努力，來設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)管理模式，從而推動(dòng)最有效的由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策過程。
塑造未來。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該與IT部門緊密合作，探索如何對(duì)能夠支持新工作方式的眾多新興技術(shù)進(jìn)行投資。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)與客戶和供應(yīng)商共同創(chuàng)造產(chǎn)品、雇員之間的在線協(xié)作以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理等。新工具和流程可以加速產(chǎn)品開發(fā)的全球化、在衰退的市場(chǎng)環(huán)境中找到利基市場(chǎng)，并提高生產(chǎn)率。
采用這種更雄心勃勃的方法進(jìn)行架構(gòu)變革的觸發(fā)因素各不相同。在一家制造企業(yè)，其原因是一場(chǎng)收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業(yè)，使整個(gè)實(shí)體規(guī)模躋身業(yè)內(nèi)前5位，雇員超過2萬名，年收入超過130億美元。該公司領(lǐng)導(dǎo)探討如何利用增強(qiáng)后的地位來獲利，結(jié)果卻認(rèn)識(shí)到，他們無法憑借兩個(gè)依賴陳舊信息系統(tǒng)的不同運(yùn)營模式來取得成功。
該公司在為銷售和分銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品生命周期管理以及售后服務(wù)制定了新的集成的全球運(yùn)營模式后，通過精簡(jiǎn)的IT架構(gòu)實(shí)施了這一模式，產(chǎn)生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買進(jìn)報(bào)價(jià)所需的時(shí)間降低了90%，將生產(chǎn)定制產(chǎn)品的時(shí)間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珥敿?jí)的石油天然氣企業(yè)之一，因而啟動(dòng)了架構(gòu)轉(zhuǎn)型。該公司的IT系統(tǒng)無法支持這一增長。太多的系統(tǒng)是根據(jù)局部的需求而定制的。幾乎沒有多少業(yè)務(wù)流程符合公司的標(biāo)準(zhǔn)。不同業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)并不一致，這使得跨部門的協(xié)作頗為困難。IT運(yùn)行也很少達(dá)到行業(yè)最佳實(shí)踐水平。
IT和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在獲得最高管理層的明確授權(quán)后，專注于需要改革架構(gòu)的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)新計(jì)劃，IT將支持世界級(jí)的流程，通過提供更好的數(shù)據(jù)推動(dòng)全企業(yè)范圍的決策，幫助公司加深對(duì)客戶的更深入的認(rèn)識(shí)，并對(duì)其財(cái)務(wù)、管理和物流狀況提供準(zhǔn)確的最新觀點(diǎn)。該公司正在開發(fā)一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，以便將所有事業(yè)部聯(lián)系起來，并更加嚴(yán)格地審核新IT項(xiàng)目請(qǐng)求。IT對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源和銷售等關(guān)鍵職能發(fā)揮著更大的控制作用。
經(jīng)濟(jì)低迷為IT和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供了通過協(xié)作降低成本，以及重塑IT架構(gòu)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)只盯著IT部門尋找節(jié)約機(jī)會(huì)時(shí)，成果常常頗為有限。IT-業(yè)務(wù)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人攜手合作，還可以幫助IT部門創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì)讓企業(yè)走出低迷。有些企業(yè)將當(dāng)前的困難視為機(jī)會(huì)，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經(jīng)濟(jì)開始好轉(zhuǎn)時(shí)即實(shí)現(xiàn)更快的增長；對(duì)這些企業(yè)來說，改造IT架構(gòu)屬于最有價(jià)值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢顧問，Stéphane Rey是日內(nèi)瓦分公司董事。
但是，要找到大幅度節(jié)約的機(jī)會(huì)并不容易。許多首席信息官已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間降低運(yùn)營、采購和外部服務(wù)方面的成本。他們已經(jīng)采取了許多措施，包括整合數(shù)據(jù)中心和服務(wù)臺(tái)、將服務(wù)器虛擬化而不是購買更昂貴的新服務(wù)器、讓采購流程更加合理化、推遲升級(jí)并將服務(wù)外包給更廉價(jià)的海外提供商，等等。
然而，如果企業(yè)以更廣闊的視角審視他們將IT架構(gòu)作為一個(gè)整體進(jìn)行管理的方法，那么，繼續(xù)大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實(shí)現(xiàn)這些經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵是讓業(yè)務(wù)部門和IT部門的負(fù)責(zé)人共同努力，不僅合理地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)用和流程，還要使核心IT基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營合理化。例如，在一家大型消費(fèi)品企業(yè)，業(yè)務(wù)部門與IT部門進(jìn)行了合作，共同在各業(yè)務(wù)部門之間合并、整合了各自為政的IT系統(tǒng)，并使其合理化，結(jié)果，使得IT隊(duì)伍的規(guī)模（應(yīng)用管理領(lǐng)域下降達(dá)50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的砝碼，并使新的IT項(xiàng)目得以更快完成。
IT架構(gòu)的復(fù)雜性
企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)是對(duì)其業(yè)務(wù)運(yùn)營（流程和功能）、業(yè)務(wù)應(yīng)用和為其提供支持的數(shù)據(jù)庫以及運(yùn)行應(yīng)用的設(shè)備和服務(wù)的正式描述。完整的IT架構(gòu)分為6個(gè)層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業(yè)可以將其編輯匯編成一個(gè)手冊(cè)——一本藍(lán)皮書——詳細(xì)描述6個(gè)層次的運(yùn)行，以及管理整體架構(gòu)所涉及的流程、角色和責(zé)任。這一匯編文件還應(yīng)提供指導(dǎo)設(shè)備升級(jí)和增加設(shè)備的規(guī)劃和規(guī)則。
多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)IT架構(gòu)，但是，極少有企業(yè)對(duì)其進(jìn)行控制。而架構(gòu)會(huì)有機(jī)地增長，結(jié)果，常常導(dǎo)致系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)、數(shù)據(jù)激增而且不一致以及作為權(quán)宜之計(jì)的臨時(shí)性整合。使事情更為復(fù)雜的是，在多數(shù)大型企業(yè)里，甚至在部門內(nèi)部的，受短期業(yè)務(wù)要求和需要驅(qū)動(dòng)的IT項(xiàng)目與按長期規(guī)劃實(shí)施的IT項(xiàng)目一樣多。這一運(yùn)營現(xiàn)實(shí)對(duì)于應(yīng)用軟件以及其支持的業(yè)務(wù)流程來說尤其明顯。設(shè)計(jì)和部署這種軟件的目的通常是滿足一個(gè)部門或業(yè)務(wù)單位的需求，相對(duì)而言，很少考慮該軟件對(duì)整個(gè)企業(yè)IT架構(gòu)的影響。
公司一級(jí)或部門層級(jí)的首席信息官對(duì)于像服務(wù)器、存儲(chǔ)系統(tǒng)以及相關(guān)的基礎(chǔ)軟件等IT基礎(chǔ)設(shè)施的核心組件通常有很大的控制權(quán)。但是，建立在IT基礎(chǔ)設(shè)施之上的各種業(yè)務(wù)應(yīng)用、流程和業(yè)務(wù)模式通常反映的是業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的要求，他們更多地關(guān)注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個(gè)全球性的企業(yè)中，這樣的情況通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生難以駕馭的異構(gòu)IT環(huán)境，在這種環(huán)境中，為應(yīng)付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復(fù)）的硬件、應(yīng)用程序和流程，在企業(yè)的各個(gè)角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發(fā)現(xiàn)了7個(gè)不同的支付系統(tǒng)，這些系統(tǒng)上運(yùn)行著20個(gè)定制的應(yīng)用，它們多數(shù)承擔(dān)著像薪酬支付、付稅和支付供應(yīng)商等同樣的職能。為了滿足其主要需求，該公司逐步創(chuàng)建了許多系統(tǒng)和應(yīng)用，結(jié)果形成了一個(gè)復(fù)雜、低效且昂貴的運(yùn)營環(huán)境。IT架構(gòu)團(tuán)隊(duì)對(duì)許多正在實(shí)施的IT項(xiàng)目幾乎沒有多少影響力，因此，其中只有少部分項(xiàng)目完全符合公司的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針。
類似的低效在各個(gè)行業(yè)的企業(yè)的IT運(yùn)營中都存在。為這些拼湊而成的系統(tǒng)的開發(fā)、支持和維護(hù)，需要耗費(fèi)多得多的時(shí)間和資金顯著增加，從而犧牲了預(yù)算、新IT能力和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在大企業(yè)中，消除這些重復(fù)和低效狀況可以將IT支出減少數(shù)千萬乃至數(shù)億美元，同時(shí)，可提高IT運(yùn)營的質(zhì)量，改善依靠其運(yùn)營業(yè)務(wù)的人的滿意度。然而，單靠首席信息官無法降低這些成本，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也必須支持并參與這一轉(zhuǎn)變。
降低成本和復(fù)雜性：一體化的架構(gòu)方法
當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)創(chuàng)造了絕佳的機(jī)會(huì)，使企業(yè)可以通過改變企業(yè)IT架構(gòu)來大幅度削減IT成本。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所需要的是定義明確的IT規(guī)劃，以及獲得最適當(dāng)和高效的系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的機(jī)構(gòu)范圍的指導(dǎo)方針。制定和實(shí)施這些指導(dǎo)方針可幫助企業(yè)創(chuàng)建一致且標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施，并最大限度地減少不必要的復(fù)雜性、重復(fù)和成本（圖表2）。
正是由于這個(gè)原因，首席執(zhí)行官必須讓由整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和IT部門的負(fù)責(zé)人組成的團(tuán)隊(duì)，參與對(duì)架構(gòu)進(jìn)行徹底的審查和變革的計(jì)劃。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)專注于一系列成本削減手段的分階段的聯(lián)合方法所發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)的節(jié)約，可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過只涉及IT部門的項(xiàng)目所產(chǎn)生的節(jié)約。事實(shí)上，采取這一做法的企業(yè)還可以建立更靈活高效的架構(gòu)，幫助他們?cè)诘兔云诮Y(jié)束時(shí)繁榮發(fā)展。
要?jiǎng)?chuàng)建高效的IT架構(gòu)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和首席信息官必須聯(lián)合評(píng)估作為現(xiàn)有架構(gòu)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒有高度的協(xié)作，即使擁有最出色的架構(gòu)設(shè)計(jì)，企業(yè)也可能不遵循。據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，恰當(dāng)?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是組建一個(gè)高層次的業(yè)務(wù)-IT聯(lián)合工作組，來提供跨部門的治理和問責(zé)制。該團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是審查現(xiàn)有的IT架構(gòu)并為新項(xiàng)目確定基線，定義適當(dāng)?shù)牧鞒蹋源_保系統(tǒng)和項(xiàng)目符合理想的架構(gòu)，并發(fā)現(xiàn)近期、中期和長期的成本節(jié)約和效率改進(jìn)的機(jī)會(huì)。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括所有主要利益相關(guān)團(tuán)體，每個(gè)利益相關(guān)方的代表的級(jí)別要足夠高，能夠代表該團(tuán)體做出戰(zhàn)略決策。
為了盡可能減少業(yè)務(wù)中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開始，并逐步向著更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細(xì)劃分階段，這更有可能讓企業(yè)以適當(dāng)?shù)墓?jié)奏建立內(nèi)部協(xié)作，獲得早期收益，以便為后續(xù)舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調(diào)”方法的巨大風(fēng)險(xiǎn)：例如，過度的前期投資、內(nèi)部的反對(duì)，或整個(gè)系統(tǒng)的故障或失敗。
第1階段：立即清理
在第一階段，該團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是確定明確的目標(biāo)，并通過成本削減贏得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動(dòng)力。據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在此階段，有3個(gè)手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細(xì)的許可證目錄應(yīng)該可以找出閑置、使用不足、甚至錯(cuò)誤的許可。當(dāng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與審核時(shí)，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷不必要的許可，然后，通過整合許可證數(shù)量去談判爭(zhēng)取更大的折扣。
取消不合規(guī)的項(xiàng)目。對(duì)正在進(jìn)行的項(xiàng)目在多大程度上能夠同時(shí)為業(yè)務(wù)部門和IT戰(zhàn)略提供支持進(jìn)行評(píng)估，找出需要繼續(xù)支持、修改或終止的候選項(xiàng)目。在平常時(shí)，這類評(píng)審?fù)ǔ?huì)凸顯出業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為足夠重要以至于可以作為架構(gòu)規(guī)則的例外的項(xiàng)目。現(xiàn)在，例外的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置得比以往高得多。該團(tuán)隊(duì)可以將項(xiàng)目總共分為4組：（1）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值并為IT戰(zhàn)略提供直接支持的項(xiàng)目需要繼續(xù)進(jìn)行；（2）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值但是不符合IT戰(zhàn)略的項(xiàng)目應(yīng)該加以改造；（3）符合IT戰(zhàn)略但是幾乎沒有業(yè)務(wù)價(jià)值的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)暫緩；（4）業(yè)務(wù)價(jià)值低又不合規(guī)的項(xiàng)目必須取消。
取消很少或從未使用過的應(yīng)用。需要取消的候選項(xiàng)目包括在過去的一年中很少或從未使用的業(yè)務(wù)應(yīng)用。取消這些應(yīng)用可能需要不同的方法：根據(jù)使用情況和需求，某些可能會(huì)被立即取消，另外一些由更新的應(yīng)用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運(yùn)營商最近發(fā)現(xiàn)，違反其IT架構(gòu)指導(dǎo)方針的情況大幅增多，因?yàn)橛行I(yè)務(wù)部門經(jīng)理——他們沒有因?yàn)椴蛔袷刂笇?dǎo)方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無所謂——要求IT要迅速支持新業(yè)務(wù)舉措。這些違規(guī)行為通常會(huì)讓IT運(yùn)營更加復(fù)雜，進(jìn)而增加了長期成本。
該公司決定在任何IT項(xiàng)目開始時(shí)或者一個(gè)新的應(yīng)用發(fā)布時(shí)，就注意防范可能出現(xiàn)的IT架構(gòu)違規(guī)情況。新方法涉及評(píng)估包括可能導(dǎo)致的額外成本在內(nèi)的違規(guī)總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業(yè)務(wù)要求，但同時(shí)又要求對(duì)新業(yè)務(wù)要求所產(chǎn)生的違規(guī)情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實(shí)施項(xiàng)目之前，評(píng)估權(quán)衡每一種情形下的業(yè)務(wù)和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復(fù)雜性
在第二階段，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)專注于降低整個(gè)IT架構(gòu)的復(fù)雜性。這項(xiàng)更為艱巨的任務(wù)對(duì)于扭轉(zhuǎn)定制系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的隨意擴(kuò)張，以及開始更徹底地遵循理想架構(gòu)至關(guān)重要。該階段的主要目標(biāo)是，決定現(xiàn)有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優(yōu)化它們。通常，該團(tuán)隊(duì)將會(huì)發(fā)現(xiàn)利用更為簡(jiǎn)單的現(xiàn)成系統(tǒng)以及重新使用現(xiàn)有組件足以支持業(yè)務(wù)要求。企業(yè)在這一階段可利用多種手段。
實(shí)施開箱即用的常規(guī)解決方案。太多的項(xiàng)目將定制作為首選，而不是末選。企業(yè)不可能讓所有的業(yè)務(wù)部門都馬上接受標(biāo)準(zhǔn)的完全非定制的應(yīng)用。但是，由于資源有限，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)要求在大多數(shù)情況下都使用開箱即用的解決方案，只有在絕對(duì)必要的情況下，才允許定制以滿足法律要求或者提供真有意義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)，它們是這一階段實(shí)現(xiàn)節(jié)約的首選領(lǐng)域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項(xiàng)目失敗的原因就是過度的定制，因此，結(jié)束定制可以讓企業(yè)大大提高效率和效果。
鼓勵(lì)重用。太多企業(yè)花費(fèi)寶貴的IT資源進(jìn)行重復(fù)建設(shè)。認(rèn)真審查現(xiàn)有的項(xiàng)目組合，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多機(jī)會(huì)可以重新使用現(xiàn)有解決方案，并建立一個(gè)共同的服務(wù)和解決方案庫。這一轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要組成部分就是轉(zhuǎn)向面向服務(wù)的架構(gòu)(SOA)，它從所需要的業(yè)務(wù)能力以及統(tǒng)一的訪問和互動(dòng)方式的角度描述一個(gè)系統(tǒng)。
整合數(shù)據(jù)庫并開發(fā)集成的數(shù)據(jù)模式。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，它們會(huì)為在線銷售、客戶關(guān)系管理以及計(jì)費(fèi)等目的增加新的數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用，以便為業(yè)務(wù)部門和職能部門提供支持，而這些部門的需求實(shí)際上并不需要不同的數(shù)據(jù)庫。事實(shí)上，非集成數(shù)據(jù)庫會(huì)大大增加成本并導(dǎo)致低效的流程、重復(fù)的開發(fā)、產(chǎn)品上市時(shí)間延長、業(yè)務(wù)錯(cuò)誤以及錯(cuò)失良機(jī)。
實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。在許多企業(yè)，由于編程語言、操作系統(tǒng)和集成工具等技術(shù)非常多樣化，就容易產(chǎn)生嚴(yán)重低效的情形。仔細(xì)審查可以發(fā)現(xiàn)冗余的版本、無支持的技術(shù)以及非標(biāo)準(zhǔn)工具，這些都應(yīng)讓位于數(shù)量更少、更加標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。成本節(jié)約來自于更簡(jiǎn)單的統(tǒng)一采購，以及更低的支持和維護(hù)開銷。
降低界面復(fù)雜性。IT員工會(huì)將多達(dá)30%的開發(fā)時(shí)間用于使所有界面運(yùn)行起來的應(yīng)用，這在很大程度上是由于定制的應(yīng)用有著許多點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的界面。像企業(yè)服務(wù)總線（ESB）等標(biāo)準(zhǔn)化界面可大大減輕系統(tǒng)集成的負(fù)擔(dān)，并最大限度地減少應(yīng)對(duì)局部變化的瑣事。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)首先識(shí)別并集中精力處理那些推動(dòng)多數(shù)工作的關(guān)鍵界面。
整合功能類似的系統(tǒng)。同一企業(yè)中的不同業(yè)務(wù)部門常常會(huì)有不同版本的必備系統(tǒng)，例如，支付系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。從企業(yè)層面上整合這些系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)大量節(jié)約，并讓流程更簡(jiǎn)單、更高效。
首席信息官和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在面對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)必須對(duì)業(yè)務(wù)部門的短期便利與整個(gè)企業(yè)的短期及長期成本和復(fù)雜性之間的得失進(jìn)行嚴(yán)格審查和仔細(xì)權(quán)衡。面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)并不容易，但是，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)應(yīng)該創(chuàng)造了一種緊迫感。這些削減成本的機(jī)會(huì)中有些需要投資，而每一項(xiàng)投資都需要有一個(gè)靠譜的商業(yè)理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構(gòu)復(fù)雜性的綜合評(píng)估，在多數(shù)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了重大的成本節(jié)約機(jī)會(huì)。一個(gè)由業(yè)務(wù)和IT高管組成的團(tuán)隊(duì)幫助公司發(fā)現(xiàn)，有50多項(xiàng)未使用的應(yīng)用可以撤銷、有150項(xiàng)重復(fù)的應(yīng)用可以整合，還有400項(xiàng)應(yīng)用可以與一個(gè)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項(xiàng)做法，例如，撤銷或整合較大的冗余應(yīng)用，需要相當(dāng)大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報(bào)。最重要的是，該團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供各個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)理由。總的來說，這一努力已走上軌道，將提供超過50%的投資回報(bào)，把產(chǎn)品上市時(shí)間縮短至少30%，并帶來其他的組織收益，包括業(yè)務(wù)和IT部門之間更好的協(xié)調(diào)。
第3階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新
企業(yè)在危機(jī)時(shí)期必須考慮轉(zhuǎn)變自己，甚至徹底改造自己。在對(duì)企業(yè)運(yùn)營以及產(chǎn)品或服務(wù)的上市方式實(shí)施重大變革的過程中，IT可發(fā)揮核心作用。架構(gòu)變革的第三個(gè)、也是最艱巨的階段，就是要實(shí)施這些大膽的變革。隨著企業(yè)將目光放遠(yuǎn)到低迷之后的時(shí)期，它們應(yīng)考慮以更激進(jìn)的方式改變其IT架構(gòu)，從而推動(dòng)或支持戰(zhàn)略創(chuàng)新和全新的增長領(lǐng)域。以下兩個(gè)手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產(chǎn)品上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì)讓企業(yè)走出低迷。
評(píng)估替代性的運(yùn)營模式。多數(shù)企業(yè)都擁有全球業(yè)務(wù)，但是，開發(fā)支持企業(yè)戰(zhàn)略的真正的全球IT運(yùn)營模式的企業(yè)卻不多。對(duì)IT價(jià)值鏈進(jìn)行綜合審查，應(yīng)該能夠確定每項(xiàng)基本業(yè)務(wù)能力所需要的采購、協(xié)調(diào)、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個(gè)更有效的新的IT規(guī)劃和架構(gòu)模式。
例如，風(fēng)險(xiǎn)管理以及風(fēng)險(xiǎn)最小化在低迷時(shí)期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個(gè)企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)以支持及時(shí)的決策。業(yè)務(wù)和IT負(fù)責(zé)人必須共同努力，來設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)管理模式，從而推動(dòng)最有效的由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策過程。
塑造未來。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該與IT部門緊密合作，探索如何對(duì)能夠支持新工作方式的眾多新興技術(shù)進(jìn)行投資。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)與客戶和供應(yīng)商共同創(chuàng)造產(chǎn)品、雇員之間的在線協(xié)作以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理等。新工具和流程可以加速產(chǎn)品開發(fā)的全球化、在衰退的市場(chǎng)環(huán)境中找到利基市場(chǎng)，并提高生產(chǎn)率。
采用這種更雄心勃勃的方法進(jìn)行架構(gòu)變革的觸發(fā)因素各不相同。在一家制造企業(yè)，其原因是一場(chǎng)收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業(yè)，使整個(gè)實(shí)體規(guī)模躋身業(yè)內(nèi)前5位，雇員超過2萬名，年收入超過130億美元。該公司領(lǐng)導(dǎo)探討如何利用增強(qiáng)后的地位來獲利，結(jié)果卻認(rèn)識(shí)到，他們無法憑借兩個(gè)依賴陳舊信息系統(tǒng)的不同運(yùn)營模式來取得成功。
該公司在為銷售和分銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品生命周期管理以及售后服務(wù)制定了新的集成的全球運(yùn)營模式后，通過精簡(jiǎn)的IT架構(gòu)實(shí)施了這一模式，產(chǎn)生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買進(jìn)報(bào)價(jià)所需的時(shí)間降低了90%，將生產(chǎn)定制產(chǎn)品的時(shí)間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珥敿?jí)的石油天然氣企業(yè)之一，因而啟動(dòng)了架構(gòu)轉(zhuǎn)型。該公司的IT系統(tǒng)無法支持這一增長。太多的系統(tǒng)是根據(jù)局部的需求而定制的。幾乎沒有多少業(yè)務(wù)流程符合公司的標(biāo)準(zhǔn)。不同業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)并不一致，這使得跨部門的協(xié)作頗為困難。IT運(yùn)行也很少達(dá)到行業(yè)最佳實(shí)踐水平。
IT和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在獲得最高管理層的明確授權(quán)后，專注于需要改革架構(gòu)的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)新計(jì)劃，IT將支持世界級(jí)的流程，通過提供更好的數(shù)據(jù)推動(dòng)全企業(yè)范圍的決策，幫助公司加深對(duì)客戶的更深入的認(rèn)識(shí)，并對(duì)其財(cái)務(wù)、管理和物流狀況提供準(zhǔn)確的最新觀點(diǎn)。該公司正在開發(fā)一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，以便將所有事業(yè)部聯(lián)系起來，并更加嚴(yán)格地審核新IT項(xiàng)目請(qǐng)求。IT對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源和銷售等關(guān)鍵職能發(fā)揮著更大的控制作用。
經(jīng)濟(jì)低迷為IT和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供了通過協(xié)作降低成本，以及重塑IT架構(gòu)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)只盯著IT部門尋找節(jié)約機(jī)會(huì)時(shí)，成果常常頗為有限。IT-業(yè)務(wù)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人攜手合作，還可以幫助IT部門創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì)讓企業(yè)走出低迷。有些企業(yè)將當(dāng)前的困難視為機(jī)會(huì)，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經(jīng)濟(jì)開始好轉(zhuǎn)時(shí)即實(shí)現(xiàn)更快的增長；對(duì)這些企業(yè)來說，改造IT架構(gòu)屬于最有價(jià)值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢顧問，Stéphane Rey是日內(nèi)瓦分公司董事。
北京市公安局海淀分局備案號(hào)：11010802023656號(hào)