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    目前，人們對全球經(jīng)濟的看法充斥著強烈的緊張情緒。金融市場、專家和政策制定者們認為，全球經(jīng)濟正在走出陰霾。但是，企業(yè)高管們對此卻心存疑慮。我們的研究表明，高管們是正確的——為了繁榮興旺，企業(yè)必須采用一些新的管理方法。

    9月初，麥肯錫對全球1,600多名企業(yè)高管進行了調(diào)查，了解他們對當前經(jīng)濟的看法和希望。只有20%的高管相信，“正常的”復(fù)蘇最有可能出現(xiàn)于2009年底。約42%的人認為，2010年的經(jīng)濟活動將保持平穩(wěn)。約1/3的人相信，全球經(jīng)濟增長乏力（年增長率低于1%）在未來數(shù)年內(nèi)很有可能持續(xù)下去。剩下7%的人認為，類似于雙谷式衰退的情況也有可能出現(xiàn)。（調(diào)查結(jié)果見“麥肯錫全球經(jīng)濟狀況調(diào)查（2009年9月）：危機爆發(fā)一年后”）

    簡而言之，企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人的日常感受表明，經(jīng)濟活動要恢復(fù)到危機前的水平，需要的時間比預(yù)計的要長。此外，答案比較分散這一事實說明，作為一個群體，高管們確實不清楚將來會發(fā)生什么。改善中的全球經(jīng)濟并不等同于復(fù)蘇中的經(jīng)濟。

    我們認為，在這種矛盾和懷疑的背后主要有三個深層次原因，而每一個原因都意味著嚴峻的管理挑戰(zhàn)。讓我們首先從公共政策說起。前所未有的貨幣刺激措施、政府擔保和資本注入，似乎終結(jié)了讓資本和信貸市場病入膏肓的短期危機。但是，我們依舊不清楚，當我們對病人停止用藥——全球金融系統(tǒng)所承受風險和所獲回報雙雙下降的局面似乎無法避免——后會出現(xiàn)什么情況；最近公共開支的大幅度增長以及監(jiān)管成本的提高會導(dǎo)致什么令人意想不到的結(jié)果也尚未可知。

    不確定性的第二個原因是所能獲得的對正在發(fā)生的經(jīng)濟事件的相關(guān)信息讓人難以理解，這些信息通常都以只言片語的形式提供，缺乏對各種指標的真正含義的解釋。我們對9個發(fā)達和發(fā)展中經(jīng)濟體的宏觀經(jīng)濟、信貸和資本市場活動的12個指標進行了追蹤。如果用7月份的指標與前一個月進行比較，就會發(fā)現(xiàn)108個指標中有60個出現(xiàn)了改善。但另一方面，與前一年危機爆發(fā)前的情況相比，有68個指標顯著表明情況有所惡化（通常是嚴重下降）。其中每個指標都有可能成為報紙的頭條新聞。我們相信，如果不對包括指標的相互關(guān)聯(lián)性在內(nèi)的更為廣泛的情況進行分析，要了解當前的經(jīng)濟環(huán)境，是根本不可能的。（見互動圖表，“經(jīng)濟與金融指標”）。


               

    第三個原因出自正在發(fā)生的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型所特有的本性。這場危機過去不是、現(xiàn)在也依然不是一場單純的崩潰。它由許多規(guī)模較小的危機組成，每個危機都有自己的節(jié)奏和影響，它們相互作用，而且依然在不斷發(fā)展。始于一年前的美國金融危機，導(dǎo)致了全球信貸市場失靈，它是全球性金融沖擊的震中。企業(yè)為了應(yīng)對這一危機而采取的激烈的防御措施，導(dǎo)致了2008年第四季度并持續(xù)到今年第一季度的經(jīng)濟下降，其程度超乎人們的預(yù)期。企業(yè)現(xiàn)在剛剛開始能夠重獲信貸，落后于其倉庫重新進貨的需要。企業(yè)補充進貨的努力在很大程度上解釋了全球萌生的宏觀經(jīng)濟改善和貿(mào)易復(fù)蘇。

    但是，這并不意味著問題的終結(jié)：僅美國消費者行為的變化就依然還在持續(xù)，即使經(jīng)濟復(fù)蘇，他們也可能會繼續(xù)減少自己的負債。個人儲蓄占可支配收入的比例，已經(jīng)從危機前的接近于0攀升到了超過4%。在收入沒有增長的情況下，美國消費者儲蓄每增長1%就會使支出比以前下降1000億美元。因此，美國經(jīng)濟繼續(xù)緊縮的可能性依然較大。

    包括英國在內(nèi)的歐盟國家的消費者和金融企業(yè)也都在減少負債，這些國家與美國一樣，似乎也走上了緩慢改善的道路。而俄羅斯和一些東歐經(jīng)濟體則大大落后。
 
    巴西和印度由于其對全球資本市場的參與相對較少而受益。中國則好像真正處于復(fù)蘇之中，大規(guī)模的政府財政和貨幣刺激計劃，使其有能力實現(xiàn)年增長8%的目標。這一刺激計劃，還將其上市股票的市盈率中間值提高了50%，并產(chǎn)生了新一輪貸款發(fā)放浪潮，截至今年7月，貸款發(fā)放額已經(jīng)達到了2008年全年的近2倍。

    只有建立深思熟慮的經(jīng)濟模型才能把握全部的復(fù)雜性。最近，我們與麥肯錫全球研究院的同事合作，按照企業(yè)高管對我們近期調(diào)查的回答，構(gòu)建了4種經(jīng)濟情境的模型。對于美國經(jīng)濟，結(jié)果顯示，其GDP為2萬億美元左右——這不同于GDP出現(xiàn)增長（比目前高10%）的最樂觀情境，也有別于到2012年GDP出現(xiàn)3%下降的最悲觀情境。盡管情境假設(shè)并非對未來的預(yù)測，但面對如此巨大的不確定性，企業(yè)卻應(yīng)該使用情境假設(shè)作為強大的工具，對未來進行評估和計劃，并為各種可能的結(jié)果做好準備。

    為了生存下去并且繁榮興旺，企業(yè)還必須做些什么？首先，它們必須摒棄以為自己可以預(yù)測未來的幻想。第二，它們必須著眼于在不確定性的情況下制定更好的決策，并據(jù)此調(diào)整自己的管理流程和能力——比如，拋棄年度預(yù)算和運營流程的通常采用的固定日程和規(guī)劃進度。這種變化要求轉(zhuǎn)而對宏觀經(jīng)濟指標進行實時監(jiān)控，有些類似于將“即時生產(chǎn)”的制造方法用于決策制定。它還意味著通過更加關(guān)注收購選擇、應(yīng)急計劃以及在資源配置中運用分段控制（stage-gating）技術(shù)，來提高戰(zhàn)略活動的靈活性。

    所有這一切都預(yù)示著企業(yè)要進行轉(zhuǎn)型，在更加復(fù)雜和不可預(yù)測的環(huán)境中，采用更加動態(tài)的管理方法。未來的行業(yè)領(lǐng)袖，無論是歷久彌堅，還是正在蓬勃興起，都要能夠采用、適應(yīng)和構(gòu)建這些能力，以便在不確定性中乘風破浪。

    作者簡介：

    Bill Hoffman 是麥肯錫明尼阿波利斯分公司副董事，Lowell Bryan 是麥肯錫紐約分公司資深董事。

    作者謹對Ezra Greenberg、Matt Hirschland、John Horn、Ina Kota、Jeff McBride和Kazuhiro Ninomiya為本文及相關(guān)研究所做貢獻表示感謝。

    本文譯自： “How managers should approach a fragile economy”