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    現(xiàn)金為王心不慌 

    從2008年起，國務(wù)院國資委多次四字相告：現(xiàn)金為王。這成為金融危機中保全中央企業(yè)實力舉足輕重的一步棋。
 
    近日有消息傳出，中遠集團在資本市場接連拋售金融股。先是9月29日，中遠在上海聯(lián)交所轉(zhuǎn)讓所持工銀瑞信基金公司20%股權(quán)。隨后的信息顯示，中遠集團可能又將手中所持的3250萬股招商銀行股份在上海大宗交易平臺上拋售。 

    10月初，國務(wù)院國資委下發(fā)通知，明確要求央企從緊安排2010年財務(wù)預算，堅持"現(xiàn)金為王"，對于債務(wù)、投資、金融衍生品等重大事項加強預算控制。因此，在行業(yè)景氣度不甚明朗的情況下，一些央企通過減持部分股權(quán)獲取現(xiàn)金流。 

    這不是國資委在金融危機期間第一次強調(diào)"手握現(xiàn)金"的重要性。2009年2月國資委即啟動重大投資專項檢查，梳理中央企業(yè)的重大投資，嚴防風險，強化資金管理。這與國資委2008年4月、7月、11月三次會議強調(diào)"現(xiàn)金為王"一脈相承。 

    依然四字相告 

    臨近年末，到了企業(yè)編制下年度財務(wù)預算的時節(jié)，國務(wù)院國資委依然是四字相告：現(xiàn)金為王。 

    國資委研究局局長彭華崗告訴記者："從去年到現(xiàn)在，國資委多次提到了'現(xiàn)金為王'。我們說企業(yè)手里拿著現(xiàn)金咱們就不怕，而且要準備兩年發(fā)給員工的錢。之后中央企業(yè)積極采取了一系列措施，多方式、多渠道籌措發(fā)展資金。我們下去調(diào)研的時候，很多中央企業(yè)都說，你放心，我們手里有700個億、800個億。應該說增收節(jié)支在去年的會議以后，中央企業(yè)的措施就出來了，老總出差不坐頭等艙，不住套間了。中央企業(yè)對建設(shè)項目進行了清理排隊、調(diào)節(jié)，有效降低了投資風險。大多數(shù)企業(yè)風險管控得到了進一步加強。雖然也有些中央企業(yè)在這個過程中栽了跟頭，但是我們看到大多數(shù)央企在這方面做了大量的工作，應該說有效的避免了風險。" 

    對于國資委"現(xiàn)金為王"的戰(zhàn)略，許多央企今年嚴格執(zhí)行。一位央企財務(wù)人士對記者表示，他所在的企業(yè)規(guī)定，2009年度有息債務(wù)比例不得超過35%，利息保障倍數(shù)不能低于5。國家電網(wǎng)、中化集團、中國水利水電集團、武鋼集團等企業(yè)，已經(jīng)在信貸資金之外擴大企業(yè)債比例，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。 

    最近，國資委對央企提出了三項現(xiàn)金管理的要求：一是要加強信貸政策走向分析預測，做好資金管理預案；二是要認真分析集團財務(wù)資源對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的保障能力，堅持量力而行原則，謀求資金的長期動態(tài)平衡；三是資金支出預算要充分體現(xiàn)效益優(yōu)先、質(zhì)量優(yōu)先原則，嚴格控制資金支出范圍與結(jié)構(gòu)，并通過資金集中管理、加速資金周轉(zhuǎn)等手段，減少資金沉淀，提高資金使用效率。 

    在"現(xiàn)金為王"的戰(zhàn)略上，國資委還是希望中央企業(yè)戰(zhàn)略性地活用資金，而不是一味地將規(guī)模繼續(xù)做大。

中遠："等待買下午五點的活魚" 

    早在2007年7月，中遠就成立了研究次貸危機的領(lǐng)導小組，總裁魏家福親任組長，成員有總會計師和幾個金融學博士參加。通過海量信息的綜合研究分析，領(lǐng)導小組得出了一個結(jié)論：這場次貸危機如果進一步深化，將會摧毀美國的金融體系，進而波及歐美。中遠當即采取了六項緊急措施。 

    "第一，把我們在外部銀行的借款迅速轉(zhuǎn)到中國銀行，防止外國銀行頂不住，影響正常經(jīng)營。" 

    "第二，我們大量的運費都存在外國銀行，我們要迅速轉(zhuǎn)到中資銀行，以防止銀行倒閉，一個晚上把所有的錢全部丟光。現(xiàn)在證明有14家銀行倒閉了，而我們沒有出現(xiàn)問題。" 

    "第三，我們立即決定停止大規(guī)模的船舶投資，今年年初就取消了126條新造船的計劃。" 

    "第四，根據(jù)'現(xiàn)金為王'的原則，手上握有數(shù)百億的現(xiàn)金，所以，現(xiàn)在晚上睡覺我們可以是高枕無憂。" 

    "第五，我們和中國銀行簽訂了全面的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，把業(yè)務(wù)給它。它要在不論任何情況下，保證中遠的資金供給。"
    "第六，有人問取消了造船的機會，我們怎么發(fā)展？我說，我遵循中國婦女買活魚的一條準則：那就是大部分婦女是早上八點買活魚，20塊錢一公斤；少數(shù)有金融頭腦的婦女，下午五點去買活魚，10塊錢一公斤。等到金融危機進一步惡化，銀行不借款，船廠的船沒有金融支持的時候，我們?nèi)ベI下午五點的魚，就可把船撿回來。" 

    "這就是我們應對危機的方法，這叫有準備的企業(yè)。"回顧金融海嘯掀起的滔天巨浪，魏家富感慨萬千。 

    中石油："現(xiàn)金保障國際化戰(zhàn)略" 

    "面對危機，中石油在財務(wù)管理上及時調(diào)整策略，通過積極融資、資金集中管理、壓縮開支等方式，保證了現(xiàn)金儲備的充足。"中國石油天然氣集團公司副總會計師溫青山說。 

    從油田的長遠發(fā)展考慮，中石油每年要在固定資產(chǎn)方面投入3000多億元資金。金融危機爆發(fā)后，油價下跌，利潤縮水，企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了1000多億元的缺口。面對困難，中石油積極從外部籌措資金，確保開發(fā)需要。通過銀行綜合授信、簽訂長期借款合同、銀行間市場發(fā)行中期票據(jù)等方式，籌措低成本資金近千億元。 

    在對外融資的同時，中石油進一步加強了集團內(nèi)部的資金集中管理，通過統(tǒng)一融資、收支兩條線和賬戶統(tǒng)一審批等方式，最大限度地將資金聚集起來。對于海外資金，則建立了全球資金池，實行資金的全球調(diào)動集中管理。 

    溫青山告訴記者，有了現(xiàn)金的保障，中石油集團積極實施國際化戰(zhàn)略，加快"走出去"步伐，新項目開發(fā)取得重大進展。
 
　　招商局："一回生二回熟" 

    針對金融危機，招商局集團規(guī)定，2009年度有息債務(wù)比例不得超過35%，利息保障倍數(shù)不得低于5，上半年資本性支出同比減少89億元，手持貨幣資金比年初增加31.3%。 

    "其實，1997年給我們的教訓我覺得是深刻的。經(jīng)過1997年東南亞金融風暴的招商人，對于嚴格控制資產(chǎn)負債比，嚴格把握質(zhì)量、效益、規(guī)模發(fā)展的理念，有著比較高的自覺性。我們隨時把握我們資產(chǎn)負債比不要超過50%，有息負債率不要超過40%，即使在前幾年業(yè)務(wù)高速發(fā)展的過程中，我們也始終把握這一條線。"招商局集團有限公司總裁傅育寧告訴記者。 

    據(jù)介紹，招商局集團內(nèi)部有一個財務(wù)模型，高度關(guān)注集團的經(jīng)常性利潤，高度關(guān)注集團的現(xiàn)金流。傅育寧說："所以這次全球金融危機，招商局和1997年有比較大的區(qū)別了。我們手里的現(xiàn)金是充裕的，招商局的負債比是不高的，我們有足夠的空間進行應對市場放緩帶來的困難局面，同時我們還有一些在市場低迷的時候捕捉機會的能力，這是招商局今天的狀況。"