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資訊頻道 作者：杜亮 陳瑋來源：《中國企業(yè)家》
雖然企業(yè)所處行業(yè)與階段千差萬別，但一流的中國企業(yè)紛紛在最近三年提出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題，并建立起體系架構(gòu)
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：中國優(yōu)秀公司的新實踐
【《中國企業(yè)家》】（文 陳瑋）當投資、出口、內(nèi)需都不給力的時候，中國企業(yè)如何增長？
當成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無所不用其極，利潤還是持續(xù)下降，中國企業(yè)還能怎樣增長？
當世界經(jīng)濟極度不確定、中國經(jīng)濟出現(xiàn)放緩跡象之際，中國企業(yè)靠什么競爭、憑什么贏？
當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心頭，令他們難以入睡。
顯而易見的機會資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？
其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗、激情、積極性和創(chuàng)造性。
全球管理顧問公司Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。
這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。
可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會得到怎樣的商業(yè)回報！但問題是How（怎樣做）？
出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領(lǐng)導(dǎo)和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領(lǐng)導(dǎo)的？他們是怎樣調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的？
Hay（合益）集團在中國關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。
上述兩個60%的數(shù)字，說明了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調(diào)動幾百萬幾千萬員工的積極性和創(chuàng)造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
中國一些領(lǐng)先企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)充分意識到問題的戰(zhàn)略性和嚴重性。在《中國企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團最新出爐的“2011年度中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單中，聯(lián)想、華潤、華為、萬科等20家中國企業(yè)展現(xiàn)了他們的遠見，對領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的高度重視和承諾以及靈活有效的實踐。
自“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國領(lǐng)先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面，已經(jīng)取得重要進展。其主要特點表現(xiàn)為：
很多中國領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人標準。這些領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)力標準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀；
很多中國領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系。過去幾年來，很多中國領(lǐng)先企業(yè)都根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)人標準，設(shè)計了包括360度問卷等反饋工具，設(shè)計并實施了分層分級的領(lǐng)導(dǎo)人測評和培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)、實踐活動等等；
很多中國領(lǐng)先企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、特別是一把手都對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的問題投入大量時間和承諾。
全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的新挑戰(zhàn)
本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為全球化公司。因此，與領(lǐng)先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經(jīng)驗就顯得尤為必要。
當今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為全球領(lǐng)先公司的共識。現(xiàn)在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰(zhàn)大的不得了；還有全球市場的運營怎樣去結(jié)合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010年度全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”的調(diào)研分析，也深深體察到這一重要趨勢。
一個非常重要的事情就是全球的人口已經(jīng)達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。
嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領(lǐng)導(dǎo)人要退休，不管是政府、公營機構(gòu)，還是私營機構(gòu)。大批的領(lǐng)導(dǎo)人退休之后造成的領(lǐng)導(dǎo)力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。
另一方面，面對人口結(jié)構(gòu)的變化，全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司正不斷適應(yīng)年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長中的中國企業(yè)還是離得太遠。但是你可以看到這些企業(yè)對員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動自發(fā)地去貢獻這個創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。
從“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”身上我們可以學(xué)到什么？可以歸納為三點：第一、未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更好地激勵、調(diào)動員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團隊協(xié)作能力；第三、不要使領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為空談，要在實踐當中培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人。
中國優(yōu)秀公司在做什么？
接下來，我們看看今年的“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點？它們有什么經(jīng)驗值得其它中國企業(yè)分享？
首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)文化和核心價值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎(chǔ)和根本。比如三一和中化，都強調(diào)“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻身，要為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗。與之類似，華潤對職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。
其次，這些TOP20中國領(lǐng)先企業(yè)最看重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、團隊協(xié)作和執(zhí)行力。
同時，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動或強化了后備干部培養(yǎng)計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發(fā)展計劃“60班”、“70班”，還是騰訊的“飛龍計劃”，都旨在建立一個面向未來的領(lǐng)導(dǎo)團隊。
最后，在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強調(diào)的是“壓擔(dān)子”和“有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃”。他們認為，這種壓擔(dān)子和有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領(lǐng)導(dǎo)人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。
1.服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要
雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題的提出和體系架構(gòu)，大多是近三年的事情。
東軟在2007年的時候，正式成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。三一集團則在2008年提出了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的課題。而華潤有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結(jié)合”。
與華潤一樣，同為從貿(mào)易轉(zhuǎn)身實業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領(lǐng)軍人物數(shù)量不足的問題”。其領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處處滲透著強化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動力”，并結(jié)合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領(lǐng)導(dǎo)力模型”。
2.在實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人
TOP20的中國企業(yè)強調(diào)在實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并為此設(shè)計了形式多樣的模擬或?qū)崙?zhàn)項目。
聯(lián)想集團運用了人才培養(yǎng)的“721”的概念，來設(shè)計他們所有的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)項目。研究證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導(dǎo)或觀察學(xué)習(xí)，10％靠課堂學(xué)習(xí)。作為一家跨國公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。他們讓后備干部去全球擔(dān)任“真正的領(lǐng)導(dǎo)崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時，他們非常強調(diào)幫助這些領(lǐng)導(dǎo)人“復(fù)盤”－一個聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學(xué)習(xí)，獲得真知灼見。
聯(lián)想還設(shè)計了一個準實戰(zhàn)型的培訓(xùn)模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風(fēng)式的市場進入體驗項目”。這些學(xué)員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當?shù)氐氖袌觯缓笞龀鍪袌龅拈_發(fā)方案，并且要馬上實施，最后還要進行結(jié)果的呈現(xiàn)。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養(yǎng)了學(xué)員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。
華潤集團在高級人才發(fā)展計劃（60班和70班）中，也設(shè)計了獨特的實踐活動。他們要求高級領(lǐng)導(dǎo)人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰(zhàn)略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領(lǐng)導(dǎo)和被診斷的利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)呈送，同時接受質(zhì)詢。他們還組織較年輕的70班的學(xué)員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。
領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展的實踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學(xué)習(xí)。騰訊就用過研發(fā)微信的這個內(nèi)部案例，來組織學(xué)習(xí)如何進行創(chuàng)新。
2011年，中化集團針對業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，重點推行“領(lǐng)軍行動計劃”。根據(jù)集團戰(zhàn)略質(zhì)詢會的結(jié)果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革管理的能力。
3.領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人
很多TOP20的中國企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和實踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點放在了培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)力這一更具前瞻性的議題上。
華潤集團在今年設(shè)計高級領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計劃（70班）的時候，特別重視內(nèi)部教練和輔導(dǎo)計劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學(xué)員擔(dān)任70班學(xué)員的教練。這些相對資深的領(lǐng)導(dǎo)，需要定期為70班學(xué)員講述自己在華潤的成長經(jīng)歷，同時掌握被輔導(dǎo)對象的領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果，并編制和實施輔導(dǎo)計劃。
三一集團也在公司積極推廣“導(dǎo)師制”。他們設(shè)計了流程，使導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導(dǎo)的過程和收獲。在輔導(dǎo)過程中，不僅導(dǎo)師要記錄下輔導(dǎo)的重點和重要的觀察，被輔導(dǎo)者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。
騰訊則把這兩年定名為“輔導(dǎo)年”，從一把手開始對資深副總裁進行輔導(dǎo)，然后逐層向下推廣。他們設(shè)計了高層論壇，讓公司創(chuàng)始人和資深副總裁現(xiàn)身說法做輔導(dǎo)，并且定制了一門輔導(dǎo)課，幫助各級領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)并實施輔導(dǎo)。他們還在內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了輔導(dǎo)專區(qū)，以幫助基層領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)和分享輔導(dǎo)他人的技能。同時，還進行了“優(yōu)秀教練”的評選和表彰，以倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，以及關(guān)注基層領(lǐng)導(dǎo)力的文化。
東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項目。他們根據(jù)一線主管的核心職責(zé)，將領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人與一線主管的績效計劃緊密結(jié)合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰(zhàn)項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績效總結(jié)和評估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。
越來越多的中國大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在實踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來更為復(fù)雜和不確定的競爭環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競爭力！
中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司（3）
作者：杜亮 陳瑋 來源：《中國企業(yè)家》
杰出領(lǐng)導(dǎo)力來自哪里？
文 | 本刊記者 李陽林
2011年11月3日，由《中國企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團聯(lián)合舉辦的“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司優(yōu)秀實踐分享會”在湖南長沙三一集團舉行。華潤、聯(lián)想、三一、中糧、中化等中國行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)交流了各自在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展上的做法與經(jīng)驗。
“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”榜單評選到今年已經(jīng)是第四屆了，但是候選及其它優(yōu)秀企業(yè)的人力資源負責(zé)人面對面坐在一起，共同分享自己的成績與困惑，還是第一次。
湖南長沙，在上個世紀，曾為中國政治、軍事領(lǐng)域輸出過燦若巨星般的杰出領(lǐng)導(dǎo)人才，如今，在商業(yè)繁盛的時代，其星光要黯淡許多。以此來看三一集團及其優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團隊的崛起，仿佛奇葩一般。
當日上午，在參觀完三一集團的巨型“連體廠房”以及廠房之間的室內(nèi)綠化帶后，與會者免不了嘖嘖稱贊。會議在三一集團1號會議室舉行。從落地窗往外望，是成片的綠植，和略帶起伏的山丘。
當這些中國最優(yōu)秀企業(yè)的人力資源經(jīng)理聚在這里，擦出了怎樣的火花？
中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司（4）
作者：杜亮 陳瑋來源：《中國企業(yè)家》
最大的挑戰(zhàn)是能不能認識自己——三一集團總裁唐修國談領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)
三一的未來如果只是財富問題，我們甚至可以把財富交一部分給子女。但是，三一的未來不是一個財富的問題，是怎么樣發(fā)揮財富的問題
從一個小小的焊接材料廠起步，經(jīng)過22年發(fā)展，三一集團已經(jīng)成為中國最大、全球第六的工程機械制造企業(yè)。對于一個擁有68000名員工、近4000名干部的企業(yè)帝國而言，其成功絕不止于行業(yè)戰(zhàn)略的成功，在內(nèi)部人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展上，三一亦有其獨到之處。
這是一家出身草莽的民營企業(yè)，但卻并非典型的家族企業(yè)。唐修國是三一最早的四個創(chuàng)業(yè)元老之一，目前任三一集團總裁。沉穩(wěn)內(nèi)斂的唐是三一的“二號人物”，公認的“內(nèi)當家”。在三一總部，唐修國向《中國企業(yè)家》介紹了三一領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗。
三一集團在一個國有企業(yè)壟斷的領(lǐng)域發(fā)展到這么大，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上一定有非常扎實的基礎(chǔ)。您可以說見證了整個歷程，這其中三一有什么樣的基本經(jīng)驗？
唐修國：實際上三一并沒有刻意去強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力和其它的經(jīng)營能力之間有什么特別大的區(qū)別。我們希望三一要真正地做一個謙虛的組織。梁總在一篇短文里面寫道，塔塔鋼鐵的CEO65歲的時候，說偉大的領(lǐng)導(dǎo)力是什么？就是謙卑。我的理解就是，你哪怕做得再好，但沒有最好，只有更好。實際上只要保持持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力，三一還可以做比今天更大一點的事情，還可以接受更強的挑戰(zhàn)。有人開玩笑說劉翔的成績從14秒提高到13秒，差一秒怎么這么難。但是，如果他花一年的時間去提高，每一年提高一點點，他也能做到。我想做企業(yè)，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力也是這樣。
當然我們還是要給員工一個解釋，到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力？我比較欣賞德魯克對管理的定義。他說管理是什么？企業(yè)管理就是界定企業(yè)的目標，然后組織激勵你的團隊實現(xiàn)這個目標。界定企業(yè)的目標是企業(yè)家的使命，而激勵你的團隊實現(xiàn)這個目標是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，這兩者相加就是管理。
還有一個非常有趣的事情。好多年之前，我們說過要把營銷，把服務(wù)，建成我們的核心競爭力。但是有一個員工就講，他說這些都不是。他說三一的核心競爭力，就是梁總這個人比較大方。“大方”的意義在哪里？實際上他就會有很多的追隨者。過去我們說，金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力。當然，現(xiàn)在看上去，不完全是這樣。在今天，金錢恐怕不完全只有誘惑力。
所以，梁總確實在建立一個具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力的一個組織。他在致力于把這個組織打造成一個有大量的追隨者，而不是我們過去說四個人起步，今后還是四個人，或者說四十個人。大量的人認同他追隨他，而這個組織能夠把他們的價值，把他們的動機激發(fā)起來，來共同追求遠大的目標。我們理解的領(lǐng)導(dǎo)力大概就是這樣。
您剛才講到謙卑、大方這些品格，其實剛才我們聽你們?nèi)肆Y源部的同志分享三一的一些做法，實際上也談到了遠大的抱負和理想，為中華民族騰飛奮斗，這是不是很重要的凝聚人心的一個東西？
唐修國：你說的這個非常非常重要。加德納寫的《論領(lǐng)導(dǎo)力》那本書提到，作為領(lǐng)導(dǎo)力實際上有9項任務(wù)，第一項就是目標，第二項是價值觀，第三項是動機，第四項才是管理。
什么樣的目標才能夠激勵員工，有一句話叫膽大包天的目標可以激勵員工。大家真正在為這樣一個遠大目標奮斗，過去可能覺得是不可思議的，但是，通過我們形成共同價值觀，把大家的動機激勵起來以后，大家感覺有可能的。這個時候人可以說達到一個臨界的狀態(tài)，這個臨界的狀態(tài)是最能夠激發(fā)人的潛能。
今天，金錢可能還有某些凝聚力。但是什么更重要？確實是對事業(yè)的追求最重要。
當年，你們“梁袁毛唐”四個人在一個山頭上“結(jié)為兄弟”，共同創(chuàng)業(yè)。今天回想那一幕，有沒有一些心態(tài)上的變化？
唐修國：當時我們就強調(diào)三一的成功不應(yīng)當僅是一個事業(yè)上的成功。即使有家財萬貫，如果我們四個人做得不痛快，分手了，那也不能說是成功了。我們的目標是真正能夠為中國的企業(yè)管理創(chuàng)辦一塊試驗田。這個目標，就是不但事業(yè)要成功，而且是我們合作的成功，這是一個前提。為什么我們當時會強調(diào)這個事情？因為有感于中國文化。有人講中國人打麻將，就是顧自己，防著別人，合作精神是少一點。我們覺得難道中國文化真是合作精神少一點嗎？未必是這樣。但是，如果大家反復(fù)去強化負面的東西，很可能大家會覺得中國文化真是這么回事。我們覺得不應(yīng)該這么去強化它，而是應(yīng)該強化中國人的合作精神。你看中華民族絕對是不怕大災(zāi)大難的，任何大災(zāi)大難面前都打不垮中國人。我們當時決定創(chuàng)業(yè)的時候，盡管沒有大災(zāi)大難，但還是很悲壯的，啥也沒有，四個人在一起，吃什么？喝什么？如果散伙了，那就等于什么都沒有了。至少我們在一起，只要我們在一起，我們同甘共苦，有一個共同的追求，相互之間還有一個依靠。
所以，我們對四個人在一起的合作看得非常重要。今天就我個人而言，實事求是地講，我對事一是一，二是二。但是，對我們幾個人的感情來說，我還是充滿感激之情。
在三一，你覺得是感情第一嗎？
唐修國：那不是。看對什么問題，如果面對大家的生活問題，我會感情第一。但是，在今天，我在上班，在面對我們?nèi)坏淖非蟮臅r候，怎么能感情第一？
對一些事物的看法，四個人不可能完全一致，有沒有發(fā)生過沖突？
唐修國：沖突有，但不是破壞性的。因為我們有一個好的領(lǐng)袖，所以短暫的沖突后很快能夠達成一致；并且我們達成一致以后，再也不能有第三種聲音出現(xiàn)。你自己的其它的聲音，可以要求記錄在案，或者埋在自己心里面，其它就不要說了。因為再往下說—你看我以前就這么講，我說了這個事情不行，那就是一個可以做成的事情，最后也做不成。實際上你問的這個問題，是真正的領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。率領(lǐng)和激勵你的團隊實現(xiàn)你的目標，什么意思？就是執(zhí)行力。所以領(lǐng)導(dǎo)力幾乎可以跟執(zhí)行力劃等號。
有沒有你們?nèi)齻€人都反對梁老板的？
唐修國：這個事兒好像沒有。因為梁總有句話，如果真是大家都反對，哪怕是有一桶金子我也不去撿。另外，我們這個決策同別人不一樣，我們有的時候工作和生活沒有截然分開，比如說早餐、中餐、晚餐經(jīng)常在一起，討論公司的問題。很多問題拿到?jīng)Q策會議之前，就已經(jīng)達成一致了。
其實中國很多民營企業(yè)都有非常濃厚的老板文化，或者是一人文化，就是聽老大的。你覺得三一是不是典型的一個老板文化？還是一個創(chuàng)始團隊的文化？
唐修國：實際上三一既不是老板文化，也不是創(chuàng)始團隊的初級文化，而是什么呢？三一是能夠與時俱進的。
今天三一有68000名員工。我們這個團隊，還有多少能力？6萬人的企業(yè)里面，什么樣的人沒有？有多少人沒有被我們所發(fā)現(xiàn)、還沒有真正成為三一事業(yè)的繼承者。也許他們還沒有達到這個境界，還沒有到這么一個狀態(tài)，這不怪他們，是我們的問題。那么，對于我們來說，我們該做什么？
所以，今天如果誰要問三一的未來到底怎么去定義，我想我們也不知道。但是我認為我們這個組織可能還有很大的能量，這個能量有多大？我們不知道。
對三一來講，是不是還是面臨二代交接這樣的問題。比如對像你們這些最高決策層，三一對你們的子女進入這個企業(yè)有一些規(guī)定嗎？
唐修國：接班的問題現(xiàn)在還沒有提到議事日程上來。但這里畢竟是民營企業(yè)。如果是我們的二代，他的機會顯然比其他人的機會大很多，這是一個現(xiàn)實。三一對他們非常開放，可以參加我們?nèi)魏螘h。但是，不在公司工作，就不做決策，對他們都要求從基層開始，從生產(chǎn)車間開始做起。
至少今天，我們是這樣考慮這個問題的：三一的未來如果只是財富問題，我們甚至可以把財富交一部分給他。但是，三一的未來不是一個財富的問題，是怎么樣發(fā)揮這個財富的問題。所以說到接班，那是一定要看誰能夠真正的率領(lǐng)三一，能夠給三一更美好的未來，一定是要這樣。我想如果誰今后真正接班的時候，也應(yīng)該是能夠把三一的未來告訴我們看看，你會怎么做？
您覺得目前三一在領(lǐng)導(dǎo)力傳承上面臨的一個最大的挑戰(zhàn)是什么？
唐修國：我認為最關(guān)鍵還是人的問題；最大的挑戰(zhàn)還是我們能不能認識自己。要知道我們是從幾個大學(xué)生，工程師開始起步的。對最高決策層來講，什么時候三一的發(fā)展會受制于我們的能力，這個企業(yè)某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，會不會因為我們受限。我們的感覺可能還良好的時候，事實上我們已經(jīng)成為我們業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙了。這個問題是需要非常冷靜地對待。
其實三一在不斷的發(fā)展過程中，從你們四個大學(xué)生到九個人決策的董事，實際上也是在不斷吸納外面的新鮮血液、有能力的領(lǐng)導(dǎo)人才進來。在這樣的過程中，有一個普遍的矛盾，就是說外來的人能力也很強，帶來很多新鮮的東西，然而里面的人可能會感到一定的威脅。但是，實際上三一的高層的流失率非常低。你們是怎么解決這個新舊融合的矛盾？
唐修國：實際上在三一，我們旗幟鮮明地把機會優(yōu)先給我們自己每個員工。任何一個崗位，如果說我們的員工你覺得你能做到，你只要作出承諾，我們就對他有信心。很多外來的人，我們都是首先讓他做副手開始。有一個在大型國際化集團工作過的高管，到我們印度公司來，要做CEO，我們說不行。你只能先做CEO的副手，工作一年，然后我們再評估。他如果能力強，能夠幫助我實現(xiàn)這個目標，我們?yōu)槭裁床蛔屗觯覀優(yōu)槭裁从嬢^，一定要自己人占著這個位置？就像抗日的時候，不管是國民黨也好，共產(chǎn)黨也好，誰能夠打敗日本帝國主義都行。
對位置看得比較輕，這是三一的一種文化。另一方面，我們也強調(diào)我們的員工要加強對自己的預(yù)期管理。人都有高估自己這么一個傾向。既然有這個傾向，既然這是人的本性所決定的，所以自己想做的事情，自己認為能做的事情，不要過分地看重。而別人認為哪些事情你能干，應(yīng)該更多尊重別人的意見。這樣的話，反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上說是一種——我把它叫做信心決定的。我對這個人有信心，很可能他做了6、7分，我會給他評價8、9分；對這個人如果沒信心，很可能是負面的。比如說，本來只有半杯水，我就挑毛病，還有半杯哪兒去了？所以，這是一個組織文化的問題，我們希望我們的員工能夠正確地看待自己。
您覺得咱們既不是老板文化，算不算一種“梁山文化”？當然梁山好漢他們定的目標不怎么高，所以最后失敗了。這是企業(yè)戰(zhàn)略有問題。但是能把這么多能人都聚集到梁山上，很不容易。
唐修國：梁山好漢是不是有一種團隊精神？我覺得三一的文化就是一個團隊文化。
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