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　　一向強調擁抱變革的摩托羅拉，正以變革實現自我救贖與自我突破。

　　所有人都認定高瑞彬此刻心緒不佳。

　　因為，曾此起彼伏的“Hello Moto”聲，開始被“Moto，你還好嗎？”的擔憂所替代——三星、索愛等老對手緊追不舍，咄咄逼人。據BDA電信咨詢公司分析師楊宇新所掌握的數據，摩托羅拉中國的銷售從2007年開始明顯下滑：1月，其占有率還有21%，到5月，已下滑至17%。

　　事實上，今年摩托羅拉全球的表現更令人心驚。據其財報顯示：今年上半年，摩托羅拉凈虧損高達2.07億美元，與去年同期盈利20.7億美元形成鮮明反差。而手機則為虧損的根源，第二季度摩托羅拉手機業務銷售收入同比大幅下降40%。市場占有率下降了4個百分點，為13.5%，正面臨被趕下全球第二大移動電話銷售商寶座的尷尬。

　　一向輝煌無限的摩托羅拉，能迅速扭轉局面嗎？

　　又怎樣扭轉？

　　出人意料，來自臺灣的摩托羅拉中國總裁高瑞彬此刻卻很從容。

　　摩托羅拉中國給出的答案是：變革。

　　針對手機戰略的一系列變革都正在進行中。事實上，變革一向是摩托羅拉的成長基因，不僅手機業務，整個公司的戰略到執行，無不常在變革中。正如兩年前，摩托羅拉企業文化重新調整的表述詞那樣：客戶、創新、職業操守、業績、一個摩托羅拉。通過變革——對資源重新整合和利用，摩托羅拉力求使自己的發展方向更明確，距離客戶更近，產生更多的創新，以及取得更漂亮的分數。

　　“相對來說，現在更要注重的就是怎么面對市場，怎么做調整。”高對《中外管理》說。

　　一向強調擁抱變革的摩托羅拉，正以變革實現自我救贖與自我突破。

　　Moto手機：在變革中復興

　　事實上，盡管一向備受尊敬，摩托羅拉對虧損卻并不陌生。2002年，其全年虧損曾達25億美元。但兩年后V3手機的推出，徹底扭轉了這個階段性歷史。

　　不過，此后摩托羅拉并沒帶給人們太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建設、忽視利潤率等也深受華爾街詬病——特別是，其手機戰略似乎偏離了市場軌道。

　　摩托羅拉副總裁任偉光自我剖析時承認：“上半年業績下滑的最大原因，是產品線出現斷檔，沒有太多革命性的新產品出來。”在過去的4年中，也許因為V3太過于璀璨，以至于摩托羅拉對其過于依賴，似乎由此失去了創新的動力。

　　而割裂利潤率和市場占有率，則是摩托羅拉手機業績下滑的另一主要原因。對此，其CEO愛德華?詹德顯然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：將暫時擱置奪回全球最大手機制造商的經營戰略，不再把提高市場占有率作為發展重點，當務之急是提高盈利。在此之前，為了擴大市場占有率，摩托羅拉每年都降低20%普通手機價格，致使利潤率迅速拉低。

　　在渠道建設上，摩托羅拉中國曾一度依賴全國代理商，成本高且無法深入中低端市場，難以對市場有及時反應，并常常造成“嚴重壓貨”。這也被認為是其受困的原因之一。

　　針對以上種種詬病，對變革同樣不陌生的摩托羅拉并不打算讓大家等太久。

　　事實上，復興已在進行中。

　　9月10日，摩托羅拉中國宣布：其在中國的首家官方網上專賣店正式開業。這是摩托羅拉在美國總部之外，開設的全球第二家官方網上專賣店。中國用戶可通過登錄互聯網，直接購買摩托羅拉手機、獲得優惠的組合套裝。顧客也可以在網上專賣店提前預訂摩托羅拉即將上市的新手機。

　　這只是摩托羅拉手機變革的一部分。

　　“我們正在做一些戰略性的調整，以持久地保持利潤的增長。”高瑞彬對《中外管理》說。

　　高所說的調整實際上涉及方方面面，是可載入手機事業部史冊的一次變革。這包括：一個富有經驗的手機業務新總裁；調整產品線，比如：推出更多針對多媒體、時尚的手機；研發隊伍重新組合，以加快新品研發；在天津成立了一個全球新產品投入基地，加快新品上市時間；在分銷上，通過減少渠道上的庫存量，讓現金流更健康。

　　“現在正處于一個調整期。下半年，你將看到我們的調整起到一個正面的作用，我想現在只是一個短暫的過程。”高瑞彬說。

　　其實在此前的大半年時間里，摩托羅拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大電器零售商合作，從庫存管理上來講等于打通了下游。同時，為支持對零售信息的掌握和庫存管理，IT系統也大大增強。“IT系統現在要到終端，比如：國美的摩托羅拉專柜賣了多少，都及時地反饋回來，比較細致；對于渠道的管理也一樣，從哪兒發貨走到哪兒都有一個好的控制。”摩托羅拉中國區公關總監楊伯寧對《中外管理》說。

　　“如果你只能隨身帶三件東西，你會帶什么？我們做過調查，人們最需要的是鑰匙、錢包和手機……抱歉，沒有iPod。”摩托羅拉CEO愛德華?詹德曾在約見蘋果CEO史蒂夫?喬布斯時自豪地說道。

　　不少人正在擔心他或將失去這種自豪。不過，高瑞彬似乎并不慌張：“我們現在要把內部的執行力各方面加強，我們也相信自己有這個能力，而且我們在中國是從第一(市場占有率)走過來的。”

　　站在燃燒的平臺上

　　事實上，針對手機的變革只是一個方面，摩托羅拉更大的變革早已在進行中。

　　和“創新”一樣，“變革”正在成為多數大企業掌門人的口頭禪。對那些有著輝煌歷史和獨特深厚文化氣質的巨型企業，尤其如此。無論是GE、IBM、愛立信，還是惠普，都已歷經變革，并見成效。

　　摩托羅拉也并不例外。不可否認，這家創建已近80年的公司擁有深厚的技術積累和強勢的品牌——成立于1928年的摩托羅拉，是汽車收音機、對講機、步話機、尋呼機、商用模擬手機的發明者。在模擬時代，它甚至依靠技術王牌稱霸全球。無論是1983年推出的商用蜂窩移動電話，還是1996年推出的最小的雙電池便攜電話等等，都是世界首創。

　　但其實從1990年代后期起，摩托羅拉就已經開始陷入到適應數字時代的迷茫中。過于依賴技術層面導致創新缺乏；等級文化造成反應速度低下；以及，各自為政的事業部制度致使內部難以實行有效的配合。

　　從這個角度上來說，愛德華?詹德發起了一場摩托羅拉自我改造的戰役。“我們必須要知道我們是不是站在一個燃燒的平臺上，必須變不可。只有在這種情況下，變革才是完全必要的。”當提及變革時，摩托羅拉中國區人力資源總監劉揚說。

　　或許，詹德發動變革正是意識到了所在平臺在燃燒，而無縫移動戰略的提出，則如同吹響了此次大變革的號角。

　　簡言之，“無縫移動”的目標就是，使終端用戶從一個環境到另一個環境的移動通訊暢通無阻；隨著用戶身體位置的移動，多媒體服務也會相應自動轉換。其背景是：寬帶接入的日漸普及、各種網絡的IP化、固網和移動網絡之間的界限逐漸模糊等，均促使無縫移動成為未來的發展趨勢。

　　“現在你要上網只能在辦公室，在路上做不了。但其實你可能希望隨時隨地都能做。 ”高瑞彬說，“人們希望在隨時隨地不只是通話，還能夠取得信息，包括音樂、視頻等等這些娛樂甚至做一些監控等等。”

　　而摩托羅拉產品線的完整為其實現無縫移動戰略提供了可能。從手機終端到移動網絡，從有線網絡到集群通信，摩托羅拉都擁有較強的實力。無縫移動戰略則可以將這些業務整合到一起，形成合力。

　　“我們是針對市場和宏觀的條件，結合自己的優勢做出這樣的戰略，要把這個戰略做好就能夠在這個行業領先。”高瑞彬對《中外管理》說。

　　事實上，摩托羅拉此后的一系列并購均與此戰略緊密相聯。從2006年開始，無線射頻識別(RFID)和Wi-Fi產品供應商訊寶、寬頻設備生產商Netopia等公司相繼被其納入旗下，以此來完善和豐富在各方面的競爭力。

　　“怎樣把無縫移動帶到中國來，結合在中國的優勢做得比其他國家更快，這是我在中國的一個需求。”高瑞彬說，“現在我認為中國是一個很好的契機。”——不論是從固網還是移動的角度，中國都已經成為全世界最大的通訊國家，政府和企業都有很大需求，而且中國有著摩托羅拉最大的生產基地，研發也正在擴大。這些都為高實現愿望提供了可能性。

　　配合業務上的無縫移動，事實上，摩托羅拉內部管理“無縫化”的調整更猛烈些。

　　“瘦身行動”自2004年已經開始。2005年1月，詹德正式拉開了摩托羅拉全球重組的序幕。原來的五大事業部被整合為四大部門，以更好地與市場匹配；區域總裁的職能進一步擴大，增添了對具體業務的負責——這顯然有利于整合曾分散的業務部門。甚至，為應對最新的市場挑戰，文化上也展開了變革。

　　中國區的相應變革，已經取得了一定的實效。

　　“我們其實把供應、財務、人事、法律、IT部門都做了一個整合，能夠提高效率降低成本。”高說。客戶被分成了消費者、企業、運營商三大部分，由不同的隊伍來提供服務。而最有意義的或許是“一張面孔面對客戶”：當客戶需要與多個部門接洽時，也無須傷神，一定有一個人來面對他，由他來負責傳遞客戶的需求，一直到后臺。

　　這顯然需要摩托羅拉在內部各個部門之間能更緊密地配合。三個不同的客戶群在現實中其實很難完全獨立，其需求往往可能有一些重疊。摩托羅拉的解決方式是：安排專門的團隊負責重要客戶，來處理內部的協調工作。這一團隊并不是一個實體，更靈活。

　　“跨部門的合作是必然的，我們必須要按照對客戶的需求做好內部的協調工作，不要去影響到對客戶解決方案的實施。”高說，“中國有很多業務部門，我們會定期地開會討論互相怎么配合，找出一些項目做試點，能夠讓公司的效益加起來大于個人的效益。”

　　新摩托羅拉之道

　　與惠普以從來都不曾顛覆“惠普之道”來推動變革相比，摩托羅拉顯得更大膽些——在變革中更新摩托羅拉之道。一個成熟的企業常常奉企業文化為宗教。宗教也能兵不血刃地變革嗎？

　　摩托羅拉的回答是：能！

　　早年間，摩托羅拉創始人高爾文“對每個人保持不變的尊重”的信仰為人熟知，因其極具人性化，或許沒有一個企業的文化比摩托羅拉更聞名。

　　但在競爭的壓力下，2005年摩托羅拉對其文化的表述也進行了調整，企業文化被表述成五個關鍵詞：客戶，創新，職業操守，業績，一個摩托羅拉。

　　“其實這是對公司內部和外部環境變化的反應。”楊伯寧解釋說。

　　摩托羅拉北京分公司網絡及企業通訊事業部現任資深人力資源經理穆凌云對此體會非常深刻。她于1995年春天加盟摩托羅拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中國工作過兩年，同樣擔任人力資源方面的工作。

　　“當時感覺在考評中一個很大的不同就是，摩托羅拉看結果，但對過程也極其重視，也就是你運用了哪些方法達到了這個結果；而思科當時是只看結果，注重速度。”但兩年后，當穆凌云重返摩托羅拉，對結果的注重開始更加強調了，現在則更是擺在考評中的首要位置。

　　“我們是在原來的基礎上加強了對業績的考核，并不是說把原來的東西丟棄掉。”高瑞彬解釋說，“對人的尊重，包括對原則和道德的重視還是一樣，只是業績跟過程在同一個水平上考慮，必須兩者都有。”

　　這一變革給楊伯寧帶來的更實際感受是：以前公關部組織員工溝通活動，會在會場上做各種裝飾，現在則完全取消。“因為我們要的是溝通，而不是那些東西。”楊說，“我們也不斷地通過這個提醒大家，要更注重實效。”

　　當企業文化更新時，人力資源部就會大力介入，結合公關部“開拓各種各樣的方法，比如在墻上貼一些照片，倡導一個模式，發揮大家的主動性”，以此來確保文化變革的執行力。

　　當然，摩托羅拉的文化基石其實并沒有在變革中遭受損害，如果說對業績的強調多少有點冷酷的話，在其他方面，其人性化色彩依舊濃厚。

　　即使在變革中會遭遇到的最冷漠的裁員。“我們考慮的是，怎么能夠把摩托羅拉這段生涯變成他(被裁者)職業生涯最有意義的一部分。”劉揚說。

　　就在最近，摩托羅拉還剛剛在北京的望京地區建立了一個新的研發基地，其中包括：健身房、咖啡廳、沙灘排球、籃球等場地，完全免費提供。“我們也不斷地想改善員工的工作環境。提供給員工很多福利，包括提供茶水等等，盡量給他們一個寬松的環境。”高瑞彬笑著說，“包括辦公室的設計，都有移動辦公，小組討論等一些特殊的考慮。”

　　變革五步法

　　正如當年卡莉因執行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一樣，任何變革，即使方向完美無缺，如果不能有力地推行下去，也只能帶來浪費和破壞。

　　變革的有效性究竟靠什么來保證？

　　“只有我們摩托羅拉有一套完整的變革管理模板。”劉揚自豪地對《中外管理》說。她指的是摩托羅拉變革五步法：為什么要變—變去哪里—變革計劃—實施—評估。

　　確定必須變革，是整個流程中最關鍵的一步。“如果不知道為什么要變，那后邊的步驟都不用提。”劉揚說。這一步驟通常包括各種調查分析，比如：與競爭對手之間的差別在哪里？在某一個特別的領域是否已經落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意識到這個變革是必須的，馬上就要變”。

　　第二步的任務則是確定方向。無論系統、管理政策、人力資源乃至一些產品、戰略等等，都借鑒市場上最優的做法，以確保會變成大家覺得更滿意的狀態，即winning future(將來能讓大家都能成功)。

　　此后的過程則更為細致。變革計劃中，核心的推動者、設計團隊、執行團隊都需要詳細地規劃出來。

　　“通常變革都要從上到下的一種貫徹。我們會看誰在這個變革中能起到最精準的作用，提供資源，提供強有力的支持，甚至是政策上的支持。這個推動者通常是我們的高層。”而具體的執行團隊，究竟是只靠人力資源部，還是需要匹配其他部門，則需視變革的側重點而定——尤其是，這次變革到底會影響到什么人。

　　“這個很重要。比如：員工的工作流程變了，或我們的客戶代表變了而影響到客戶。” 劉揚說。

　　在這個過程中，人力資源部會畫很多很多的圖，呈現變化給大家帶來的可能影響，以及由此引起的相關人員的可能反應。以此預估可能出現的風險，并制定相應的應對措施。這大大地提高了具體實施過程的執行力和成功率。

　　不僅如此，在變革的每一個階段結束時，摩托羅拉都會有一個評估階段。衡量變革的有效性，是不是做到了當初的設想，沒有做到是為什么？是該調整設想，還是該調整策略？

　　“這是一個循環。”劉揚說。

　　溝通的力量

　　而無論在哪個環節中，溝通無疑都扮演著至關重要的作用。

　　“第一是要做好溝通，因為你要讓員工清楚為什么要做這個變革，不只是為了改變而改變。”高瑞彬強調說。

　　在日常的工作中，高自己甚至做了一個承諾。摩托羅拉有很多針對管理團隊的培訓，只要他在北京，就一定會跟他們做溝通。“對于管理團隊的培訓我非常重視，一定要讓他們了解公司的想法，分享我自己的一些經驗。”在培訓班里，溝通采取的都是對話式，以確保互動性。除此之外，高瑞彬還會不定期地找人對話。摩托羅拉的開放式文化是摩托羅拉管理層的驕傲，任何一個員工，無論他處于什么層級，只要他認為需要找高瑞彬，盡可以找他。

　　“這方面我花了很大的力氣去做工作。”高說。

　　之所以如此重視溝通，根本目的是為了統一價值觀。“讓員工理解你的戰略和價值觀，這時候再做調整，員工的接受程度就會比較大，他們也知道為什么要做這樣的事情。”高強調說，“所以文化的培養是很重要的一個環節。這相對來說需要花很多時間去溝通，因為這不是一天能做好的。”

　　不但變，而且加速

　　因為環境的迅速變化，目前也有眾多的管理者將“創造性破壞(creative destruction)”作為座右銘。因為“變革總是有代價的”，這往往使企業患上“變革綜合征”，人人自危。

　　但摩托羅拉應對變革破壞的辦法，卻恰恰是加速變革。

　　“我們不光要變革管理，還要變革加速。”劉揚說。她的理由是：當發動一個變革時，變革高潮期往往是生產力掉得最快的時候，因為太多的變化導致混亂。這時按正常的方法去管理變革，勢必會拉長變革時間，或出現殘次品，增大失誤率，引起員工不滿。更嚴重的是，變革通常會導致業績回縮。而所謂“加速變革”就是在最容易出問題的階段加速，以此將問題的出現率降到最低。

　　“比如通常需要六個月，由于我們周密的安排可能一個月就完成了。在這一個月里大家會加班加點地溝通，這樣就不會讓你的生產力掉得很低，人員不會過度煩惱，組織就會盡快地穩定下來。”因為時間的縮短而大大降低了風險。

　　這些其實并非摩托羅拉創造，而是成功地借鑒了組織發展行為和人的心理做出的。英文為Accelerate challenge——加速變革管理。

　　不過，無論如何，變革總會引起一系列相應的負面反應，比如：恐慌、人員流失、工作效率下降等等。

　　摩托羅拉把這些工作都做到了日常中。

　　“即使你家里有一些新的變化，比如：搬家，新添了一個小baby，都會有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了經驗，第二次的時候就不會恐慌了。”劉揚說，“公司的變革也一樣。”

　　在平時與員工對話時，人力資源部常常讓大家講講最近家里或工作上發生了什么事情，互相吸取經驗；公司的溝通制度也要求每一個經理都必須跟員工談他的績效、他的發展，談他個人的一些希望。

　　“其實我們在日常生活中把這些東西都融進去了，所以在一個變革來的時候沒有那么緊張。”劉揚說。

　　為避免骨干員工因變革帶來的不安感，摩托羅拉還有個獨特的方法：讓他們成為變革的設計者。“當你成為設計者的時候你就有一種責任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”劉說，“其實員工在這種時候最容易離開，如果他什么都不知道，沒有歸屬感的話。這個道理很簡單。”

　　如果在變革的過程中因組織架構調整，上司改換，引起員工和經理的不適，人力資源部還會啟動一個特別的活動，“新經理”去主持一場互相了解的溝通。新經理愛好什么，有什么強項和計劃？員工最希望他做的三件事是什么？大家在溝通中互相熟悉，并統一認識。“甚至都給我們的總裁做這些，這個是非常有效的。”劉說。

　　為配合公司的變革需求，從2003年起，人力資源部中還特意成立了組織發展和戰略部門，充當企業內部的咨詢團隊。而在多數公司，這種服務是外包的。

　　“公司調整過程中意識到我們必須有這樣一個團隊。我們愿意一起花大力氣，把它放在我們自己的公司里，長期擁有這樣一個隊伍。”這個隊伍長期擁有的好處是可以隨時診斷組織出現什么問題，隨時配合組織上的變革策略在全球范圍內去推動。現在，在摩托羅拉各個區，亞太、歐洲和北美都有這樣一個小團隊。

　　除了配合變革或是說帶來變革之外，這個部門還擔負著一個使命——不斷地為自己內部尋找這個公司可持續發展的相應人才，并替他們做一些發展計劃，以及不斷地調整計劃。