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　　在跨越本土化的過程中，整個(gè)摩托羅拉中國(guó)都正在超越中國(guó)。

　　劉揚(yáng)正式的職務(wù)，是摩托羅拉中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)，她也的確只在國(guó)內(nèi)工作。但這并不意味著她的工作僅僅包含中國(guó)區(qū)。

　　事實(shí)上，在中國(guó)區(qū)之外，摩托羅拉整個(gè)亞太地區(qū)財(cái)務(wù)職能部門的人力資源相關(guān)工作都需要?jiǎng)P(yáng)負(fù)責(zé)。

　　“其實(shí)原來是做中國(guó)區(qū)的工作，后來做大中國(guó)區(qū)，后來又兼做亞太區(qū)的事情，后來又到了完全是亞太區(qū)的組織、發(fā)展和戰(zhàn)略部門。這是一個(gè)變化?！眲P(yáng)說。

　　其實(shí)不僅人力資源事務(wù)，整個(gè)摩托羅拉中國(guó)都正在超越中國(guó)的范圍。

　　“我們要在摩托羅拉全球生產(chǎn)研發(fā)的價(jià)值鏈中扮演一個(gè)更重要的角色?！蹦ν辛_拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬?qū)Α吨型夤芾怼氛f。他將這個(gè)目標(biāo)稱作為“摩托羅拉中國(guó)的國(guó)際化”。

　　兩年前，高瑞彬接受了這家在華有20年歷史的美國(guó)公司的任命，出任中國(guó)區(qū)總裁。在當(dāng)時(shí)，他的挑戰(zhàn)之一就是怎樣把已經(jīng)有著良好基礎(chǔ)的摩托羅拉中國(guó)帶到下一個(gè)階段去。“當(dāng)時(shí)我在思考下一步努力的方向?！彼f。

　　這個(gè)方向便是：扮演超越中國(guó)以外的角色。

　　“所以現(xiàn)在對(duì)我們中國(guó)員工的期許，是在做好本土化的基礎(chǔ)上，怎么樣很好地結(jié)合到全公司的一個(gè)價(jià)值鏈里面去？一方面對(duì)公司的下一步發(fā)展做出我們的貢獻(xiàn)，一方面對(duì)我們來說也是事業(yè)上一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。”高瑞彬說。

　　跨越本土化

　　越來越多的跨國(guó)公司將中國(guó)區(qū)的地位提升到了一個(gè)前所未有的高度，摩托羅拉也不例外。目前而言，中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)在摩托羅拉全球業(yè)務(wù)中占10%左右的份額。

　　和許多很早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司一樣，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的摩托羅拉公司首先需要做好的是一個(gè)本土化的過程。那時(shí)，對(duì)這些跨國(guó)公司而言，更為看重的是中國(guó)這個(gè)極具潛力的龐大市場(chǎng)，以及廉價(jià)的勞動(dòng)力資源。

　　“剛開始我們?cè)谥袊?guó)設(shè)立辦事處，一直到在天津設(shè)廠，是一個(gè)很長(zhǎng)的過程。也不斷地經(jīng)過招聘、培訓(xùn)，建立了一個(gè)很好的本地團(tuán)隊(duì)。”高瑞彬回憶說。目前，摩托羅拉中國(guó)的團(tuán)隊(duì)中擁有90%以上的本地員工。而產(chǎn)自中國(guó)工廠的產(chǎn)品外銷量正逐步加大。2006年，摩托羅拉經(jīng)由天津制造基地的出口量是63億人民幣，在杭州的一些公司也有很多外銷。

　　“我們現(xiàn)在在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品，有很多是銷到國(guó)外去，不止是亞太，還有歐美。”高自豪地說。

　　然而，對(duì)高瑞彬而言，這僅僅是一個(gè)開始。摩托羅拉中國(guó)在未來全球市場(chǎng)中將要發(fā)揮的作用，遠(yuǎn)不止于此。隨著全球經(jīng)濟(jì)向縱深方面的延伸，中國(guó)市場(chǎng)所承擔(dān)的使命已不再是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)制造，服務(wù)于本地市場(chǎng)，而是不斷優(yōu)化在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，并逐漸向上提升，服務(wù)于全球市場(chǎng)。

　　摩托羅拉中國(guó)區(qū)所承擔(dān)的，絕不僅是一個(gè)制造基地的概念，還有研發(fā)、設(shè)計(jì)，甚至全球會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的承擔(dān)、物流和人力資源的調(diào)配與管理。

　　新項(xiàng)目的發(fā)起者

　　最具代表性的莫過于摩托羅拉中國(guó)研究院的變遷。

　　1993年，摩托羅拉中國(guó)研究院的前身——摩托羅拉全球軟件集團(tuán)中國(guó)中心成立，這也是跨國(guó)公司在華設(shè)立的第一家研發(fā)中心。6年后，摩托羅拉中國(guó)研究院正式成立。從參與者到承擔(dān)者，再到發(fā)起者，其職能的逐漸轉(zhuǎn)化令摩托羅拉中國(guó)感到自豪和欣喜。

　　“開始就是利用中國(guó)的人力資源，吸收很多高校培養(yǎng)出來很多學(xué)生，參與國(guó)外的項(xiàng)目。” 摩托羅拉中國(guó)研究院院長(zhǎng)莊靖對(duì)《中外管理》說，“但只是人家國(guó)外的項(xiàng)目其中一塊給你做。”

　　不斷地積累經(jīng)驗(yàn)之后，中國(guó)區(qū)逐漸有能力真正承擔(dān)一些項(xiàng)目，這些項(xiàng)目可能是國(guó)外發(fā)起的，但中國(guó)有一些隊(duì)伍在某一些方面比較有經(jīng)驗(yàn)，可以立項(xiàng)，或者和國(guó)外的隊(duì)伍一起合作研發(fā)。

　　而近幾年來，中國(guó)區(qū)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)可以充當(dāng)項(xiàng)目的發(fā)起者，“包括我們看到的一系列PDA手機(jī)，從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)概念到整個(gè)開發(fā)的階段測(cè)試，一直到產(chǎn)品化，一系列的工作在中國(guó)完成。”莊靖自豪地說。

　　在摩托羅拉，還一直有著ESA(早期孵化器)的傳統(tǒng)，主要用于支持距離應(yīng)用尚遠(yuǎn)的研究課題，以免錯(cuò)過市場(chǎng)的先機(jī)。和許多大公司一樣，摩托羅拉對(duì)外也有投資基金，投資于那些技術(shù)上與摩托羅拉在策略上相近的公司，以在自己的研發(fā)路線上引進(jìn)一些外面好的技術(shù)，“如果說這種對(duì)外投資是摩托羅拉的一個(gè)窗口的話，公司內(nèi)部的窗口就是ESA?！鼻f靖說，“它是完全針對(duì)公司內(nèi)部的項(xiàng)目來投資的，相當(dāng)于是創(chuàng)業(yè)基金?！?BR>
　　和很多地區(qū)一樣，為充分利用這筆創(chuàng)業(yè)基金，摩托羅拉中國(guó)特意成立了創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組。其任務(wù)就是激勵(lì)員工提出想法，對(duì)想法做前期的評(píng)估和過濾。這無疑為中國(guó)研發(fā)實(shí)力的后續(xù)提供了可靠的保障。

　　“而今我們?cè)谥袊?guó)開發(fā)產(chǎn)品，具備了把整個(gè)產(chǎn)品線從頭到尾做開發(fā)的能力。在這樣的基礎(chǔ)上，我們可以開發(fā)出具體的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品銷售的范圍不是只針對(duì)中國(guó)，而是針對(duì)全球性的市場(chǎng)?！备呷鸨?qū)Α吨型夤芾怼氛f，“中國(guó)對(duì)摩托羅拉公司而言是一個(gè)非常重要的國(guó)家，不僅市場(chǎng)巨大，而且研發(fā)和生產(chǎn)的能力在公司也占很重要的一個(gè)部分?！?BR>
　　內(nèi)部外包的提供者

　　不僅在研發(fā)和生產(chǎn)上，內(nèi)部管理上，摩托羅拉中國(guó)也正在充當(dāng)整個(gè)公司內(nèi)部外包的提供者。

　　“大部分的工作除了支持中國(guó)之外，也能夠支持全球市場(chǎng)。我們?cè)谥袊?guó)也有很多支持亞太和中國(guó)的中心。”高瑞彬很欣喜地看到中國(guó)公司所承擔(dān)工作的增加，“我們很多在公司全球或者區(qū)域的功能現(xiàn)在總部設(shè)在中國(guó)。盡管其他地區(qū)也有，但中國(guó)現(xiàn)在扮演的角色是最重要的?！?BR>
　　比如：天津財(cái)務(wù)服務(wù)中心，“已發(fā)展到全球1/3的相關(guān)財(cái)務(wù)工作量，都是在我們天津做的?！眲P(yáng)說。而亞太的物流配送中心也同樣設(shè)立在中國(guó)，支持整個(gè)亞太的業(yè)務(wù)。

　　“很多人都在談?wù)撚《鹊耐獍?。這其實(shí)就是我們內(nèi)部的一個(gè)外包，從美國(guó)包到天津來?！眲P(yáng)說。研發(fā)團(tuán)隊(duì)就更富有國(guó)際化色彩，比如：在北京做的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是和美國(guó)和歐洲一起在做一個(gè)項(xiàng)目，可能是支持美國(guó)客戶，也可能是支持歐洲客戶，這樣的業(yè)務(wù)越來越多地拿到中國(guó)來做。

　　盡管這些工作很零碎，但也同樣要求這些機(jī)構(gòu)、崗位上的人有新的技能技巧和經(jīng)驗(yàn)。這自然給摩托羅拉中國(guó)公司的員工提出了很多挑戰(zhàn)，劉揚(yáng)對(duì)此就有很切身的體會(huì)。

　　“因?yàn)槲以谥袊?guó)，中國(guó)這邊事情我也熟悉，但怎么才能‘走出去’？”劉揚(yáng)說。她后來總結(jié)了三件必須要做的事：

　　“首先，馬上去學(xué)習(xí)。要有一個(gè)迅速的學(xué)習(xí)過程，你永遠(yuǎn)要有一個(gè)警鐘，這實(shí)際上是一個(gè)搬腦筋的問題。

　　“鍛煉自己的人際關(guān)系也是必要的，要很快熟悉你的支持網(wǎng)，誰在新加坡能夠幫助你，誰在香港能夠幫助你，誰在日本能夠幫助你。

　　“第三個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)力。無論通過帶隊(duì)伍，還是對(duì)事情的準(zhǔn)確分析，需要很快地把威信建立起來。此外還要很快地跟上一層接洽好。你有一個(gè)整體的、更高一層的觀念，才能帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)去做更有領(lǐng)導(dǎo)力的事情。”

　　在高瑞彬看來，跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的“走出去”和中國(guó)企業(yè)“走出去”是一個(gè)相似的問題?！霸趦?nèi)部協(xié)調(diào)上會(huì)產(chǎn)生一定的差距，這方面軟技能的增強(qiáng)是比較重要的。包括領(lǐng)導(dǎo)力，尤其你要帶領(lǐng)一個(gè)全球性的團(tuán)隊(duì)就會(huì)面臨不一樣的挑戰(zhàn)。”高瑞彬說。

　　為此，摩托羅拉中國(guó)公司開發(fā)了很多培訓(xùn)項(xiàng)目，針對(duì)不同階層的管理人員，提供他們一些工作的互換，到亞洲其他國(guó)家或者歐美去工作，借此了解當(dāng)?shù)氐囊恍┪幕退麄冏鍪碌姆椒?，以適應(yīng)全球化的挑戰(zhàn)。而劉揚(yáng)，則曾特意組織專家為一些高層領(lǐng)導(dǎo)講述領(lǐng)導(dǎo)力全球化的問題。