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    “有組織，無紀律”的3M為何在105歲時還是全球商界的創新明星？

　　和他的明星前任相比，60歲的喬治?巴克利(George W. Buckley)面目模糊不清。

　　這位3M公司的CEO出生于英國謝菲爾德，并在英格蘭北部小城哈德斯菲爾德接受了從本科到博士的教育，他更多被視為科學家，2005年底加入3M之前幾乎不為外界所知，那時最大的成就是大膽采用重組和收購策略，將保齡球設備和游艇制造商賓士域(Brunswick)變成了一個年營收57億美元的公司。

　　巴克利似乎缺乏與3M匹配的明星氣質。3M——這家道瓊斯成分股公司憑借強大的創新能力在整個20世紀里都是明星企業，盡管1990年代后稍顯衰落，但詹姆斯?邁克納尼(James Buckley)——巴克利的前任——再度將3M帶回了明星軌道：執政4年時間里，3M實現利潤率年均增長22%，4年來公司的股價累計漲幅高達53%。邁克納尼本人也是商界明星，師從通用電氣(GE)的杰克?韋爾奇(Jack Welch)，并差點成為了其接班人，實現了3M的逆轉后，又跳槽去了波音飛機，然后把歐洲空客打得灰頭土臉。

　　但巴克利的長處在于，他的洞察力和果敢讓人吃驚。他認為3M聞名商界的創新活動遭到了束縛，而“罪魁禍首”就是邁克納尼時代嚴格的規范和程序。

　　這正是巴克利目前在做的：強化3M歷史上一系列若干大力扶持創新的傳統——獎勵科技發明，允許失敗嘗試，倡導員工用15%時間從事獨立研發并提供資助基金(你總算知道，80:20制度并非是Google的原創)。

　　這家擁有105年歷史，早已超越“明尼蘇達礦業制造公司”的原始范疇，發明了諸如報事貼、百潔布、透明膠帶、錄音磁帶、腳踏地墊、反光公路牌、增亮膜、粘膠劑乃至氧化鋁基玻璃等6萬多種產品，平均每2天推出3項產品發明的公司，確實需要下一個偉大的發明，以證明它的創新引擎是永動的。

　　根據過去兩年的表現來看，擁有工程博士學位的巴克利天然符合3M的創新文化——沒有層級或部門界限，強調自主。據稱，他每天的工作時間通常接近14個小時，從不假手秘書回復任何人的郵件，其同事往往會在給CEO發郵件之后15分鐘之內收到回復。即便是給華爾街分析師們演講時用的電子演示文檔，他也幾乎自己完成。“從我的大腦到鍵盤再到屏幕上，這是一個充滿創意的過程，我很難將這個過程交給別人。”他對《環球企業家》說。

　　站在我們面前的巴克利，毫無疑問是我們了解3M的最佳途徑。是的，這家公司從外表看是如此復雜，各個零件都在彼此之間發生直接關聯，完全沒有邊界的各種發明創造讓你極難了解其內部的規律。巴克利身上呈現的，也許正是這家公司的特征：他說話語調不高，言語克制，但使用的句子常有詩歌般的韻律；大部分時候，他神情羞赧，但在追問下，會充分地表達自我。嚴謹與張狂同時存在于巴克利和3M身上。

　　在可被稱作“巴克利元年”的2006年，3M的銷售額大約230億美元，利潤達到14億美元。到了今年10月，股價甚至達到了97美元的歷史最高位。延續創新體制并賦予新意，以及提高公司的營收、利潤和股價，在這天平兩極上3M曾經搖擺不定。現在，在巴克利的領導下，它們之間的矛盾從未發生。

　　創新，與流程無關

　　“這就是那個實現偉大的創新復蘇的人。”巴克利對《環球企業家》說，他希望這是他的墓志銘。

　　如果說3M公司105年歷史上第一位空降兵邁克納尼解決了公司的效率問題，那么第二位空降兵巴克利，則正在應對3M的體系中隱藏的“創新衰退”挑戰。

　　事實上，這個衰退，在很大原因上，根植于他那追求效率的前任。作為通用電氣一名優秀的職業經理人和杰克?韋爾奇管理哲學的堅實信徒，他以嚴格的管理思維、可量化數據的方法論和極強的目標感著稱，并把從通用電氣學來的這一切帶到了3M。

　　長期處于成長疲態的3M在他大刀闊斧的治理下，在2002年奇跡般地恢復了盈利。帶領一家以創新聞名的公司實現逆轉，也第一次為邁克納尼打上了“創新型領導者”的標簽，使他有足夠的資本在今年初滔滔不絕地向本刊講述他在通用、3M和波音如何領導創新的經歷(請于www.gemag.com.cn參看《創新Q&A：我如何在通用電氣、3M和波音領導創新》)。

　　然而，同樣是在邁克納尼任上，3M每年的銷售收入只有1/4來自過去5年間推出的產品。這一比例曾經是1/3，被奉為公司創新持續力的圭臬。2004年，3M公司在波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)的全球最具創新精神公司排行榜中排名第一，而這一排名直線下滑，直至2007年的第七。

　　在華爾街對邁克納尼伸出大拇指的同時，研發人員正茫然地回憶：上一個新產品被發明出來是什么時候的事了？當研發人員需要在創意產生的過程中不斷填寫一個有幾十頁圖表的“紅色手冊”，分析潛在的商業應用、市場規模大小以及生產時可能遇到的障礙等一切問題時；當全球研發中心引入了“六西格瑪設計”流程，要求每個創意和發明從一開始就要明確市場需求且轉化為評估數據時；當在供職3M近30年的資深科學家因不能忍受“六西格瑪”對創新的干擾而被解雇時——創新的動力被壓抑，成為絕非偶然的事情。

　　這是巴克利上任后所致力改變的。他的職業生涯中有數十年在實驗室度過，也沒有經過僵化的商學院教育——至少他知道，如果按照“六西格瑪”體系預估市場需求前景，3M在20年前發明的棱鏡玻璃光導管多半會中途夭折，因為那時的人們還不能想象液晶顯示亮度在筆記本電腦和數字電視時代的重要性。同樣的，3M公司在1968年發明的弱性粘性膠如果因為在當時找不到用途便遭扼殺的話，就不會有1980年代至今，“Post-it報事貼便條紙”在全球的風靡。

　　在所有涉及創新和研發的環節，巴克利果斷地停止了任何關于“六西格瑪”的操作和行動，研發人員和科學家并不必成為“黑帶”高手。“我認為創新是一個非持續的過程，甚至它本身就不是一個過程，反而有幾分像是有人管理的‘混沌’。”巴克利這樣對《環球企業家》解釋他所認知的關于“創新”的觀念。他認為，創新面臨最大的挑戰在于，一些人認為它是可以被完全控制和主導的，而并非任意為之的成果。

　　當然，在“六西格瑪”體系下，對創新的風險“避之唯恐不及”的態度也得到了扭轉。巴克利進一步加大了對研發的投入，2007年的研發經費比上一年增長了11%，以鼓勵更多長線的、持久的研發工作。“這個過程從未傷害到我們的公司，相反，它使球最終落到了地上，這是件好事情。”巴克利說。

　　這意味著，創新型的研發正在悄然“歸位”。公司成長的重心，也由利潤和過程控制轉向了發展和創新——這是3M那些擁有夢想的研發人員和科學家們的新生，盡管公司仍會計算過去四年新產品在公司整體收益的比例，以此衡量研發投入是否物盡其用，但這已并非干預研發體系本身。3M中國研發中心總經理劉堯奇對《環球企業家》表示，未來幾年里，3M中國研究院將在配合產品和市場部門進行產品研發與技術支持的同時，投入30%的人力進行全新的產品探索和研發，其中包括10%的資源沉潛到基礎研究中，進行一些充滿“未來概念”的發明。

　　魔幻灰塵

　　尊重科學家和研發者，給他們在方法、環境乃至靈魂上最大的創新自由，是誕生一切偉大創意與發明的基礎——理解這點事實上并不難，否則你不能想象3M這樣一家盤踞在傳統制造業的百年公司以創新而著稱于世。

　　然而要想理解3M，這的確非普通人所能及。一家公司同時擁有上萬種彼此不相關聯的產品，并非“開放的創新環境和創新態度”所能盡釋。

　　這也是兩年前加盟3M時，巴克利所面臨的問題。一些人質疑這位初來乍到的CEO：“你怎么可能了解3M？它那么復雜，那么充滿挑戰？”

　　巴克利平靜地回應對方疑慮的目光，他回答：“3M是一個關于‘基材’和‘涂層’的公司”。

　　聽起來是不是和3M的創新機制一樣費解？這位擅長系統性思考事物運行的科學家的視角是：所謂的“基材”，它可能是無紡材料、紙、布料、塑料或是金屬等材料，“涂層”可以是膠粘劑、研磨材料、納米顆粒或是非印刷的光學圖案等物質。

　　在巴克利看來，3M的產品完全可被這兩個范疇包容。它們通常“陰陽結合”，成為一個產品的整體；而有時，3M會把“基材”和“涂層”的產品當成單獨的個體銷售；更經常發生的事情是，一件3M發明的、表面上看起來普通的產品，研發人員把“涂層”產品稍作變換的時候，一種新的產品形態便誕生了！

　　“所以，每次我看著一個東西，同時就在想：它的‘基層’在哪兒，‘涂層’又在哪兒？這就解決了一切問題。”巴克利笑道，“這種想法在80%的情況下都行得通。”

　　某種程度上，這位受雇于3M僅兩年的CEO，正好解讀了這家百年巨頭持續創新的內在邏輯——它是一張看不見的網絡，以科學的方式，自由地連接、組合并拆解，創造出不同的發明成果。

　　這是3M獨具的“創新組合學”：在這樣的一家公司里，幾乎不會出現由一個獨立的事物締造出一項偉大發明的情況。真正的發明是這樣締造的：不同的“零件”匯聚到一起，它們在未來的某個時間交叉，或3年、5年甚至更長的時間，不同的平臺各自逐漸演進，終于，研發者發現當這些平臺組合起來產生了神奇的效應，于是，一項真正的發明就產生了。

　　以3M最為典型的粘接技術為例，它創造了堪稱經典的產品“Post-it報事貼便條紙”，也可用于電子元件的連接。微復制技術起初是來自光學部門的發現，后來醫療部門甚至膠粘劑部門也將這個技術應用到自己的產品開發上，而3M中國研發中心總經理劉堯奇在美國總部工作期間，則將這一技術用來消除粘貼大幅商業標識時表面容易出現的氣泡。

　　巴克利覺得，這種充滿想象力的技術鏈接在3M無處不在：比如應用于牙科治療的混合管輸送系統同時被汽車產品事業部在車身材料填充技術上所借鑒，而另一項應用于汽車制造的漆面噴涂系統設備，巴克利驚奇地發現，這套設備在三個月后應用在了一個風馬牛不相及的領域——食品安全。

　　“蘋果公司的iPod，說真的里面沒有什么新鮮的玩意，所有的部件都是已經存在的東西，但一些人能夠產生極棒的靈感，把這些個體用前所未有的方式組合在一起；有時，甚至是把舊的東西整合在一起”，巴克利用數字娛樂時代的創新模范對照3M自身的創新體系，“我把它叫做‘魔幻的灰塵’，它使平庸無奇的事物變得超凡想象”。

　　其實，從技術操作層面上，無論是巴克利的“基材涂層”陰陽自由結合的方法論，還是呈任意分布的創新網絡組合學，都可被納入3M的核心體系—— “45個核心技術組成的創新平臺”，它們包括粘接、膜、光控制、研磨、陶瓷、電子封裝等不同領域的專屬技術。在這個技術創新平臺上，工業運輸、醫療、電子電力及通訊和光學等不同事業部，可針對各自市場領域的需求開發相關的產品。值得注意的是，這45項核心技術在不同事業部的使用廣泛而交互、錯綜而蕪雜，它是最核心的創新平臺，是所有網絡的原點，也是讓這些“魔幻的灰塵”盡情舞蹈的地方。在3M，核心技術屬于公司，而產品則屬于事業部。

　　“在公司內部，人們形成了難以置信的連鎖網絡：科學家、工程師和市場營銷人員，我們有很多內部論壇供同事們自由地交換觀念和創意，聽起來十分無序，但你發現它的運行卓有成效。”巴克利說，“3M不是一個機構，它是一個生命體，一個鮮活的東西。”

　　當然，他更愿意為這個“有機的”3M注入更多的創新資源，甚至是核心技術——值得注意的是，在他被任命為CEO前，3M核心技術創新平臺的技術數量是42個，而現在已經是45個。另一方面，巴克利正致力于通過收購，為這家長于材料學和化學的多元化公司獲得更多前沿競爭力——比如數字技術。2006年，3M收購了一家名為Brontes的數字成像公司，它將首先被應用于3M一直引以為豪的牙科醫療產品上——通過掃描成像技術，減輕人們進行口腔治療中的麻煩和痛苦。“我們自己發展數字技術可能需要十年的時間，但我們發現了Brontes，于是我們進入了這個領域，它融入我們的過程像在玩智力拼圖玩具，但很快，數字技術將會成為我們的核心技術之一。”巴克利說。

　　自由只還給創新

　　不過，別以為巴克利只懂得放手讓科學家們自由玩耍。這個科學家出身的英裔CEO很早就是一個精通公司整合與運作的玩家——在擔任賓士域CEO長達5年的時間里，他砍掉了賓士域的兩個非核心部門，同時收購了13家游艇公司并整合在一起。在他任期的最后一年里，賓士域的銷售增長27%，達到52億美元，利潤翻了一番。

　　對于3M來說，作為一名CEO的真正挑戰固然來自于創新的態度和視野，而對執行力與靈活性的考量同樣重要——畢竟，3M是一家多元化的科技制造企業，它擁有眾多遍布世界的工廠、采購網絡和供應鏈體系，它們與創新血脈的關系，在3M內部正像“靈與肉”那樣難以分離。

　　“表面上看起來，矛盾發生在左手上的自由和右手上的紀律之間。在發明的環節上，你需要盡可能多的自由和創造力；而在制造環節，可能你需要的完全是紀律；當我們誕生一個不錯的產品創意，我們還是要把它從非持續的實驗階段投入到規范化的生產研發中，最終成為流水線上嚴格的產品。”巴克利說。

　　這意味著，在生產與工業制造領域，被邁克納尼奉為戒律的一整套嚴格的規范化管理流程，并非不適合巴克利對于生產和制造環節的管理思路。或許他并沒有理由拒絕它們，甚至還有點喜歡它。

　　最重要的，對于一家以創新著稱的傳統制造業巨頭來說，巴克利為創新研發和生產效率之間的矛盾找到了相對微妙的平衡點——你不能用同一個標準來審視這個龐大體系中每個環節的事。曾經，無論是3M由于機構臃腫和決策緩慢而導致的低成長，還是邁克納尼時代出于結果導向的研發生產“一刀切”，都具有相同的極端傾向。至少，巴克利告訴我們的定律是：把自由還給創新，讓規范控制生產。

　　在對除了研發創新之外的公司運營審視上，巴克利和他的前任邁克納尼一樣善于尋找新的現金流。在就任CEO之初，他曾經問自己：“Jim(人們對邁克納尼的昵稱)真的發現所有的搖錢樹了嗎？”——之后，他給了自己一個清晰的否定答案。同樣善于改善流程和成本控制的巴克利發現了在以往“六西格瑪”體系下仍然未能解決的問題：公司錯綜復雜甚至令人費解的供應鏈——而巴克利希望擰干這條濕毛巾上的水分。

　　長期以來，“全球化”創新的3M一直面臨著類似的問題：某個出色的發明誕生于加拿大，然后在法國生產，交給墨西哥打包，最終在日本銷售。不得不承認，這是個非常昂貴的事情，它意味著3M的產品通常要在供應鏈上無謂地停留100多天——投入巨資和創新智慧而誕生的產品經常滯留在輪船、卡車上甚至庫房內——巴克利甚至覺得：“長期以往的話，我們就只能靠舉債來換取成長了。”

　　巴克利的重大改變，也許要讓投資者和分析師們在未來的若干年內才能看到效果：他計劃再增加15億美元的投入，在美國之外的11個國家和地區開設更多的研發機構和分支工廠——包括中國的四個生產基地。它們將為3M在全球范圍帶來新的產能——在未來若干年內，它們甚至有望帶來3M在全球75%的收入。而致力于創新和發展的巴克利更看重其對于供應鏈和本地化的獨特意義：它有助于形成以不同區域為中心的研發—生產—銷售環節，通過縮短供應鏈和產品在周轉中的流動時間，更有效地節省成本并將更本土化的研發帶給它們的消費者。

　　事實上，它的作用并非止于供應鏈：至少在中國，它意味著從研發到生產效率上的整體提升與機會：此前，3M全球的技術平臺上并沒有“高壓電技術”，而中國的高壓電市場需求相當旺盛，于是——高壓電相關輸送配件的研發成為3M中國研發中心的工作重點之一，一旦獲得成功，它不僅將成為新的技術平臺，而且將有望被3M其他發展中國家市場復制，其直接帶給本地或周邊國家和地區的意義不言而喻。目前，在中國這個被稱作3M全球第四大研發中心之一的新興市場上，已有35%的銷售額來自過去4年內開發的新產品——它意味著，3M新的搖錢樹正漸長成。

　　小即是大

　　然而，恢復創新活力并逐漸提高生產效率的3M公司，仍然需要回答人們一個最樸素的疑問：它是否能成為一家被人們永遠記住的偉大公司，而并非僅僅是一個夢想家的搖籃，一個孕育著創新的實驗室？

　　盡管，在過去的100多年間，3M經常有意無意地引爆流行，帶給人們意外的驚喜——無論是思高透明膠帶、Post-it報事貼便條紙還是錄音磁帶。然而在它們中間，幾乎很少見到從根本上顛覆人們生活方式乃至對世界認知的發明。就像貝爾公司發明了電話，IBM發明了個人計算機和微軟發明了Windows操作系統那樣。

　　你不得不承認，3M是一個只關注“小事”的公司，似乎它的產品只是為了給人們的生活增添亮彩，而并非顛覆它們的認知和行為。當然，你可以認為，這與3M公司數十年來一脈相承的創新體系有關——那種開放的、松散的和靈活組合的創新網絡，確實更有利于“next small thing”(下一件小事)的孕育誕生。畢竟，從一開始，3M就實踐著很多至今人們都看起來嘖嘖稱奇的創新工具，它從不習慣所謂的“封閉研發”與埋頭苦干的技術攻堅戰——與微軟不同，它并未試圖成為一個集團軍。

　　“我相信，3M的優美之處，在于它綿長的壽命，它并非流星。偉大的公司往往由數不清的‘小事’共同構成，而其中有一些東西，它們做的尤其出色，3M正好就是這樣一家公司。”巴克利說。

　　這或許是對“偉大的公司”的另一注腳——你也許很難想象3M改寫一部金融史的可能，甚至，它并沒有改寫一部科技史或工業史。但你完全可以進行另一組數字的對比：世界上每天都有多少人在使用Google的搜索，微軟的Windows，蘋果的播放器和諾基亞的手機？最高的比例可能不過10%，而世界上每天有多少人直接或間接地接觸著3M發明和生產的報事貼、透明膠帶、增亮膜、合成橡膠(21090,360,1.74%)、有機玻璃、清潔劑、反光路牌、廣告貼膜和高電壓輸送配件？

　　答案是：50%。

　　巴克利平靜地敘述著一個關于創新的歷程：“25年前，3M發明了報事貼，你會說，它怎么比得上青霉素的發明呢？當然它比不上，但它為人們提供了另一種溝通的途徑，直到今天人們仍然樂此不疲。這樣一類事情鐫刻了3M的屬性。當然，我們不知道下一件事情是什么，沒人知道。”

　　喬治?巴克利認為，翻閱一個公司的財務報告就像閱讀一本情節跌宕的小說。顯然，這個為3M找回創新動力的人，正試圖續寫那些激動人心的章節——不管里面有沒有他。