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來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) 2008-01-04    本報(bào)記者:陳冀   

    企業(yè)踴躍并購是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的必然產(chǎn)物，世界經(jīng)濟(jì)如此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也不例外。雖然一年前就有權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，全球并購潮流或?qū)p速，但這一預(yù)言還是沒能阻止中國(guó)企業(yè)并購的熱潮，羽翼漸豐又謀求迅速做大做強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)仍然踴躍躋身其中。

　　企業(yè)熱衷并購的最主要沖動(dòng)無非是為了謀求并購后的倍增效應(yīng)，即在品牌、規(guī)模、效益等方面期盼能借助并購收獲一塊做大的美味蛋糕。但并購?fù)瓿刹⒉灰馕吨①彸晒ΑＶ袊?guó)企業(yè)并購潮中并無坦途，并購有時(shí)就像一塊冰凍的“三明治”，聞起來挺香卻很難啃。中國(guó)企業(yè)仍在漫長(zhǎng)的摸索中。

增殖效應(yīng) 蜂擁并購

　　剛剛過去的2007年，更多中國(guó)企業(yè)完成了跨國(guó)并購，其中引人注目的是：中國(guó)工商銀行出資54.6億美元收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，國(guó)家開發(fā)銀行入股英國(guó)巴克萊銀行，中國(guó)民生銀行3.2億美元參股美國(guó)聯(lián)合銀行，以及中國(guó)移動(dòng)收購巴基斯坦電信運(yùn)營(yíng)商巴科泰爾有限公司約89%在外發(fā)行的股份等。

　　在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國(guó)企業(yè)當(dāng)有了資本擴(kuò)張的沖動(dòng)時(shí)，都選擇并購作為迅速做大做強(qiáng)的有效途徑。近年來，中國(guó)企業(yè)并購始終保持著踴躍的態(tài)勢(shì)。前不久在北京舉行的國(guó)際并購研討洽談會(huì)上，全球最大的專業(yè)咨詢公司——普華永道用一份最新出爐的分析報(bào)告盤點(diǎn)了2007年中國(guó)企業(yè)并購的成績(jī)單。這份報(bào)告顯示，2007年中國(guó)國(guó)內(nèi)并購市場(chǎng)發(fā)展迅速，前11個(gè)月，中國(guó)(包括香港、澳門)市場(chǎng)公開的并購交易金額達(dá)到800億美元。不論從交易數(shù)量還是交易金額上，都較2005年和2006年有了很大增長(zhǎng)。僅2007年前11月，國(guó)內(nèi)并購交易數(shù)量較2006全年增長(zhǎng)18%，較2005全年翻了一番；國(guó)內(nèi)并購交易金額比2006年增長(zhǎng)25%，同時(shí)也是2005年的三倍。

　　此項(xiàng)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的并購統(tǒng)計(jì)不包括企業(yè)綠地投資和上市融資。

　　值得一提的是，2007年中國(guó)國(guó)內(nèi)并購數(shù)量的迅猛增長(zhǎng)，絕大部分來自于內(nèi)資企業(yè)的并購。相比2006年全年，2007年前11個(gè)月，內(nèi)資企業(yè)的并購交易金額增長(zhǎng)了53%，達(dá)到506億美元，其中金融、房地產(chǎn)以及重型制造業(yè)是交易最活躍的領(lǐng)域。

　　企業(yè)熱衷于并購最樸素的初衷便是迅速做大做強(qiáng)，通過并購在規(guī)模、品牌、效益等方面實(shí)現(xiàn)增殖效應(yīng)。

完成并購 未必成功

　　中山大學(xué)嶺南學(xué)院教授陳碩堅(jiān)稱，衡量企業(yè)并購成敗與否的一個(gè)關(guān)鍵尺度，是并購兩年后企業(yè)的利潤(rùn)增減和股價(jià)升跌。但事實(shí)上，在中國(guó)企業(yè)蜂擁并購熱潮中，大多數(shù)效果并不理想，尤其是海外并購案例，有權(quán)威調(diào)查顯示，成功率僅為兩到三成。

　　2007年中國(guó)企業(yè)海外并購交易活動(dòng)仍然有限。據(jù)普華永道企業(yè)并購部合伙人謝韜介紹，過去五年里，中國(guó)企業(yè)海外并購金額規(guī)模增長(zhǎng)了一倍，但大多數(shù)是參股，而且參股比例基本上在10%以下。

　　事實(shí)上，不僅是中國(guó)企業(yè)，全球并購案例也顯示出同樣的規(guī)律。1998-2000年全球掀起并購熱潮時(shí)，美國(guó)波士頓咨詢公司曾對(duì)300個(gè)并購案例分析后發(fā)現(xiàn)，其中61%的購方公司一年后減少了股東收益，其贏利率低于同行業(yè)平均水平4.3%。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)專家介紹，中國(guó)企業(yè)的并購之路并非坦途，存在著不少需要重視和考量的并購障礙。

　　一是資金關(guān)。跨國(guó)并購需要強(qiáng)有力的資金支持，然而目前我國(guó)企業(yè)的融資渠道受限較多，資本市場(chǎng)與金融機(jī)構(gòu)也不發(fā)達(dá)。這也導(dǎo)致相當(dāng)多企業(yè)在并購的門檻上便因?qū)Ψ礁甙旱某鰞r(jià)望而卻步了。

　　二是風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。尋求買家的國(guó)外公司往往有一個(gè)共同點(diǎn)，即準(zhǔn)備出售的部門都是虧損或者不贏利、非前沿領(lǐng)域、正在走下坡路的業(yè)務(wù)，甚至是想甩掉的包袱。然而，這些外國(guó)企業(yè)的品牌效應(yīng)、市場(chǎng)渠道、技術(shù)核心還是散發(fā)出誘人的魅力，令中國(guó)企業(yè)忍不住并購的沖動(dòng)。企業(yè)能否在并購過程中，對(duì)整個(gè)虧損風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行精確計(jì)算并設(shè)計(jì)出必要的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。

　　三是整合關(guān)。實(shí)現(xiàn)并購并不意味著并購成功，并購后，中外企業(yè)由于迥異的企業(yè)文化差異等，相互之間還存在一個(gè)整合、滲透、磨合的痛苦過程。如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)，成為考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)智慧和能力的一道難題。如中國(guó)人與外國(guó)人的思維差異制約著管理層的交流，中國(guó)本土企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在諸多缺陷，與海外成熟企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相比差距很大，管理上要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)等。

　　四是立足關(guān)。中國(guó)企業(yè)漂洋過海要想迅速立足下來，面對(duì)著許多生存環(huán)境難以逆料的變數(shù)，不僅要迅速熟悉適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼叻傻龋€要應(yīng)對(duì)國(guó)外本土利益集團(tuán)可能挑起的歧視和刁難。

　　五是匯率關(guān)。匯率問題是中國(guó)企業(yè)并購不得不考慮的一大風(fēng)險(xiǎn)。匯率水平提升一方面增強(qiáng)了我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的實(shí)力，同時(shí)也使企業(yè)以外幣計(jì)價(jià)的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計(jì)價(jià)的國(guó)內(nèi)母公司賬戶上縮水。

準(zhǔn)備充足 慎重而行

　　在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國(guó)外跨國(guó)公司紛紛加速市場(chǎng)擴(kuò)張，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配，并購潮涌全球的同時(shí)也造就了一些成功并購的大公司。

　　通過并購實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的策略同樣吸引著中國(guó)眾多企業(yè)集聚而至，然而，由于實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)上的不足，中國(guó)企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)成功著實(shí)不易。

　　業(yè)內(nèi)專家建議，中國(guó)企業(yè)要融入并購潮，應(yīng)做好充足準(zhǔn)備，慎重而行。

　　——并購宜為戰(zhàn)略動(dòng)。

　　目前全球并購行為已不僅僅停留在業(yè)務(wù)層面，而是有著更深層次的戰(zhàn)略考慮，依靠并購達(dá)到更多的目的。如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭(zhēng)購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國(guó)內(nèi)電器市場(chǎng)獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　資本漸豐的中國(guó)企業(yè)，并購目的仍較單純，也易顯得盲動(dòng)。如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴(kuò)充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，由于整合乏力導(dǎo)致巨額虧損。專家們認(rèn)為，企業(yè)并購宜從戰(zhàn)略層面多些考慮，站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行并購設(shè)計(jì)。

　　——掌控實(shí)際控制權(quán)。

　　中國(guó)企業(yè)常常只注重股權(quán)比例數(shù)字上的勝出，卻忽略了實(shí)際的控制權(quán)，從而逐步喪失話語權(quán)。借鑒跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，首先要求控股權(quán)，如果未獲控股權(quán)，也應(yīng)取得對(duì)核心技術(shù)、營(yíng)銷渠道、重要職位等要素的控制，同時(shí)通過股權(quán)收購、增資擴(kuò)股等方式，逐步取得控股地位。

　　——文化整合是關(guān)鍵。

　　不管是內(nèi)資并購還是海外并購，企業(yè)文化的整合都是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)。這些文化差異會(huì)給雙方的磨合帶來諸多阻礙，整合難度將大幅增加。專家建議，要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)建立起一種兼容性的共同文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。與此同時(shí)，也要盡可能地保留國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理制度、企業(yè)文化等方面已具有的優(yōu)質(zhì)資源，并倡導(dǎo)其成為一種主導(dǎo)力量。　

　　——人員調(diào)配不容錯(cuò)。

　　縱觀跨國(guó)公司并購成功的案例，其中一個(gè)重要因素在于對(duì)于人員調(diào)配的管理上，而這恰恰是中國(guó)企業(yè)在海外并購中屢遭失敗的短腿。中國(guó)企業(yè)在這方面有很多失敗的教訓(xùn)。人員始終是最大的變數(shù)，人員失控將使管理制度失效。因此如何加強(qiáng)對(duì)管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。專家認(rèn)為，較為可靠而行之有效的做法，是企業(yè)加緊培養(yǎng)國(guó)際化管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)設(shè)計(jì)更為科學(xué)的公司治理以及子公司高層激勵(lì)制度，盡可能淡化個(gè)人對(duì)于管理的影響。

　　——盡快實(shí)現(xiàn)本土化。

　　專家們認(rèn)為，并購企業(yè)誰能盡快實(shí)現(xiàn)本土化，誰就能最快地在當(dāng)?shù)亓⒆恪Ｖ袊?guó)企業(yè)的海外并購不應(yīng)該是排他性的，只有融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)所在國(guó)的本土化，才能為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和政府所接受。只有這樣，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的外部障礙才能順利得到排除，企業(yè)收購以后的發(fā)展也能得到相應(yīng)的保障。