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蜜月之后，2006年的那場被業界普遍看好的世紀聯姻——花旗銀行入主廣發行，開始摩擦不斷，從人事調整到企業文化的融合，從發展戰略到股東利益的謀求。
文/樂硯仲
蜜月之后，2006年的那場被業界普遍看好的世紀聯姻——花旗銀行入主廣發行，開始摩擦不斷，從人事調整到企業文化的融合，從發展戰略到股東利益的謀求。近期，業界盛傳花旗提出的廣發行五年計劃再度被否決，而且花旗為廣發行制定2007年的9億元盈利目標備受廣發行股東們的質疑。
為何花旗的提案二度遭遇否決？各方的猜測大多停留在花旗的提案難以滿足股東的短期利益需求，因為即使規模和廣發行相當，在六家上市股份制銀行中效益最差的華夏銀行( 11.84,0.54,4.78%)去年的稅后利潤也達到了14.6億元。筆者卻認為，花旗的提案之所以再度遭遇廣發行的否決另有原因，那就是花旗銀行在中國戰略布局的轉移，廣發行的戰略地位從主導型下降到輔導型。
當時花旗銀行入主廣發行主要是看好廣發行的信用卡業務、個人住房按揭業務和理財業務等具有核心競爭力的人民幣零售市場。僅從廣發行信用卡的市場優勢，就不難看出花旗銀行的用意。
但是，隨著4月2日花旗與匯豐、渣打、東亞等首批外資銀行正式成立中國大陸的法人銀行，可以與中資銀行相同的身份從事包括國內人民幣在內的各項金融業務之后，原本打算通過入主廣發行開拓內地人民幣零售市場的戰略布局陡生變數。
一個很簡單的問題擺在花旗銀行面前，是利用廣發行的市場優勢大力開拓市場，還是全面投入花旗(中國)，占領人民幣零售市場最佳地形。毫無疑問，花旗選擇了后者，因為花旗(中國)才是親生的兒子，賺多賺少全部落入自己的腰包。而廣發行頂多是個“養子”，假如賺了100億，花旗集團只有20億入賬。
在花旗(中國)與廣發行之間的抉擇，并沒有完全忽略已經有些貶值的廣發行，畢竟花旗銀行花了重金在廣發行身上。花旗集團與IBM信貸、中國人壽( 36.89,1.43,4.03%)、國家電網、中信信托、普華投資等國內外投資者團隊出資242.67億人民幣，認購重組后的廣東發展銀行85.5888%股份。
為了讓廣發行更好地服務花旗銀行，花旗決定放棄短期利益，從長遠利益出發，希望通過流程整合、IT系統改造等措施逐步把廣發行改造成一個“依賴型的搖錢樹”。因為，中外資銀行競爭將更加激烈，屆時一旦沒有花旗銀行的系統與技術支撐，廣發行將很有可能陷入癱瘓狀態。
但實際上，花旗(中國)卻在瘋狂地招兵買馬，建設網點，研發理財產品，拉攏客戶，占領高端零售市場，極大地發揮花旗銀行個人業務的經營優勢，大謀短期利益。
廣發行二度否決花旗銀行的戰略提案，看似簡單的利益矛盾，實則是廣發行不愿做“養子”的強烈反擊。隨著廣發行與花旗之間矛盾的加深，花旗銀行只有兩條路可走，要么增加持股比例，成為廣發行的絕對控股股東；要么退出廣發行，拍屁股走人……
南都周刊
2007年04月20日
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號